Cómo innovar en el modelo de negocio para salir de la crisis

A mediados de mayo, en pleno confinamiento por la COVID-19, la empresa Neuroelectrics, con sede en Boston, recibió una estupenda noticia. La FDA, la Administración de Alimentos y Medicamentos estadounidense, había dado el visto bueno a los ensayos clínicos de una nueva terapia de estimulación cerebral como tratamiento de la depresión en casa. La aprobación no tardó ni un mes en llegar.

En un momento de gran zozobra y pocas noticias alentadoras, Neuroelectrics celebró por todo lo alto este potencial avance para la telemedicina. Además de suponer un paso más en su misión de “reinventar la salud cerebral”, hacía posible tratar a distancia a los pacientes de más edad mientras durase la amenaza de la COVID-19. “De todo reto surge una oportunidad”, asegura Ana Maiques, CEO de la empresa. “Durante la pandemia, hemos acelerado el calendario unos cinco años”.

En un tono similar se expresó en abril de 2020 Satya Nadella, CEO de Microsoft: “Hemos vivido dos años de transformación digital en dos meses”. La compañía ha actuado con decisión en tiempos de incertidumbre: entre marzo y junio compró cinco empresas para expandir su imperio de cloud computing.
Así, se atisban rayos de luz en medio de la pandemia. Es cierto que, con las cadenas de suministro interrumpidas, los viajes restringidos, la prohibición de concentraciones de personas y el distanciamiento social obligatorio, no hay normalidad que valga. Ahora bien, las restricciones impuestas para proteger la salud pública no tienen por qué limitar la imaginación de los líderes empresariales. Es un momento propicio para la innovación en el modelo de negocio (BMI, por sus siglas en inglés), es decir, para cambiar el modo en que se crea valor.

Así pues, ¿deberían acortarse algunas cadenas de suministro? ¿Es posible aumentar el uso de la videoconferencia en la educación, la formación y las reuniones? ¿Los clientes de edad avanzada aceptarán la banca online y otros servicios esenciales en igual medida que los mileniales? Parece que sí, lo cual tiene implicaciones de calado para los modelos de negocio actuales y las hipótesis en que se apoyan.

Business Model Innovation Strategy: Transformational Concepts and Tools for Entrepreneurial Leaders (La estrategia de innovación en el modelo de negocio: conceptos transformacionales y herramientas para líderes emprendedores) es el título del nuevo y oportuno libro de los profesores Christoph Zott, del IESE, y Raphael Amit, de la Wharton School. A continuación, presentamos algunas de sus conclusiones prácticas, además de lecciones de emprendedores sobre cómo innovar y cambiar el funcionamiento de un negocio.

Dos definiciones

El modelo de negocio es, en resumen, la descripción de cómo debería hacer negocios una empresa. Por ello, es una cuestión estratégica fundamental.

Durante la burbuja de las puntocom se premió a los emprendedores de Internet por su innovación en el modelo de negocio –su BMI– aunque bien podría hablarse de “imaginación”, ya que muchas de sus atrevidas ideas no fueron rentables y llevaron al estallido de la burbuja. Tenían muchas estrategias, no así modelos de negocio viables. “Hacer cambios radicales en ciertas partes del modelo de negocio puede tener consecuencias desastrosas en los resultados”, advierte Joan Enric Ricart, titular de la Cátedra Carl Schroeder de Dirección estratégica del IESE.

En un estudio reciente de 917 firmas de distribución minorista, el profesor del IESE Govert Vroom comprobó que el modelo de negocio influye significativamente en el éxito empresarial: representaba un 5,1% del ROA, una vez controlados otros factores. Es lo que Vroom y sus colegas denominan “efecto del modelo de negocio”.

La definición técnica de modelo de negocio de Zott y Amit permite comprender mejor su mecánica: “Es un sistema transversal de actividades interdependientes que, aun centrándose en una empresa focal, puede abarcar actividades de sus socios, proveedores y clientes en busca de la creación y captura de valor”.

Esta definición incorpora elementos clave como “transversal” y “socios”, de los que hablaremos más adelante. Veamos ahora otros cuatro, de una sencillez engañosa, así como las correspondientes preguntas sobre el modelo de negocio de tu empresa:

• Qué. El contenido: ¿qué actividades engloba tu modelo de negocio?
• Cómo. La estructura: ¿cómo se vinculan estas actividades, tanto en lo tocante a su secuenciación como a mecanismos de intercambio?
• Quién. El gobierno: ¿quién realiza las actividades? O sea, ¿cuáles lleva a cabo tu empresa y cuáles parten de socios, proveedores y clientes?
• Por qué. La lógica de valor: ¿por qué crea valor mi modelo de negocio? ¿Por qué mejora la apropiación de valor?

Estos cuatro elementos suelen ser interdependientes. La cosa se pone aún más interesante cuando se introduce un cambio innovador en cualquiera de ellos.

Qué es BMI y qué no

Si un modelo de negocio es “cómo hacer negocios”, la definición de BMI sería “cómo hacerlos de forma innovadora”. Parece más fácil de lo que es. Ponte a prueba: ¿cuál de las siguientes innovaciones tiene más probabilidades de generar BMI?

A. Robots. El verano pasado, el Financial Times informaba del aumento de trabajo automatizado en todo tipo de tareas –desde la recogida de la fresa hasta la clasificación de paquetes o el reciclaje de residuos– para mantener la distancia social y evitar contagios.

B. Sustitutos vegetales de la carne. Dado que el coronavirus es de origen animal y el brote se inició en un mercado, las hamburguesas vegetales están capturando el aumento de la demanda de alternativas veganas, así como la creciente tendencia de los productos alimenticios socialmente responsables y respetuosos con el medio ambiente.

C. Una plataforma online como la de Apple. Además de ofrecer un hardware innovador, atrae a una base fiel de desarrolladores y usuarios finales cuyo valor crece cuanto más interactúa y se expande la red.

Si has elegido A, lo sentimos: aunque una fuerza de trabajo robotizada mejore la eficiencia, en esencia, no cambia el negocio de la recogida, la clasificación o el reciclaje. Si has escogido B, de nuevo, lo sentimos: por muy buena que sea para el planeta y por mucho éxito comercial que tenga, la innovación de productos no es BMI si la empresa opta por la venta tradicional en supermercados. Si has optado por C, enhorabuena: el desarrollo de una plataforma que se beneficia de los “efectos de red” supone un cambio fundamental en la lógica de valor de la empresa, su porqué, así como en el quién y el qué. En otras palabras, cuando una empresa como Apple pasa de ser un innovador de producto a proveedor de una plataforma digital, cambian muchos elementos del diseño del modelo de negocio.

¿La lección? La BMI no se reduce a operar con más eficiencia u ofrecer nuevos productos y servicios, por innovadores que sean. Basándose en sus veinte años de investigación, Zott y Amit apuntan las cuatro ventajas principales de la BMI en lugar de conformarse solo con un buen modelo de negocio:

Complementa otras formas de innovación. Bien hecha, la BMI puede generar efectos sinérgicos positivos junto a la innovación de producto. Así, aunque te compres el último iPhone por sus innovaciones, posiblemente te mantengas fiel a la plataforma de Apple por la App Store, las descargas de música o el servicio Apple TV.

No suele exigir una gran inversión inicial. Puede ser muy eficiente en costes. En particular, la digitalización permite experimentar e innovar, con frecuencia y a bajo coste, en los modelos de negocio (no tienes por qué construir hoteles para ganar dinero si alquilas habitaciones a turistas, como hace Airbnb).

Puede erigirse en una barrera eficaz contra la imitación. Cuando las innovaciones de producto o servicio se integran en un modelo de negocio novedoso, a la competencia le cuesta más copiarlas.

Puede ser una fuerza disruptiva en un sector. La innovación disruptiva, expresión popularizada por Clayton Christensen –fallecido el pasado enero– crea mercados completamente nuevos y destapa oportunidades en los consolidados.

Por supuesto, la BMI también acarrea riesgos:

• Una adopción por parte de los clientes o un tamaño de mercado insuficiente.
• Los costes del cambio organizacional y otros riesgos de implementación.
• Que la competencia te imite.
• La legitimidad que precisan los nuevos modelos de negocio, más difícil de alcanzar para las empresas nuevas.
• Más riesgos y complicación de la viabilidad debido a una mayor complejidad.

La BMI en tiempos de crisis

Si todo esto te resulta abrumador, recuerda que la parálisis no es una opción. Pensemos en el caso de Tickets.ie, el vendedor independiente de entradas más importante de Irlanda. “Nuestro negocio desapareció de la noche a la mañana”, lamenta John O’Neill, su fundador y CEO. “El 13 de marzo, un día después de anunciarse el cierre de las escuelas, vendimos 25 entradas frente a las 6.600 del mismo día del año pasado”. Eso, sin contar con los más que probables reembolsos de esas 25 entradas.

Algo parecido les sucedió a Iván Rodríguez y Luis París (ambos MBA ‘11), fundadores de Parclick, una plataforma de reserva de plazas de aparcamiento. Sin nadie que pagara por aparcar, admiten que pasaron un tiempo maldiciendo el virus antes de recuperar la compostura.

Importa ideas. Ahora fíjate en los modelos de negocio de éxito, que no son pocos, y aprende de ellos. Examina cómo funcionan los dominantes en tu mercado y, más allá, en sectores muy diferentes al tuyo. Este es el elemento transversal que mencionábamos antes.

Por ejemplo, cuando la empresa de Ana Maiques apostó por el negocio de la estimulación eléctrica no invasiva para tratar trastornos cerebrales, tenía dos opciones. Podía dedicarse al hardware y vender esos dispositivos de estimulación neuronal que parecen cascos cableados… o crear una plataforma para monitorizar y administrar los tratamientos. Eligió esto último, algo parecido a lo que hacen las farmacéuticas para vender píldoras, tras haber estudiado y comprendido los modelos de negocio existentes.

Mira alrededor. Los profesores de Dirección estratégica siempre insisten en que es preciso entender el contexto; aún más, si cabe, en tiempos de cambio. En su libro Enamorarse del futuro, Miquel Lladó, del IESE, recomienda utilizar el marco PEST para analizar los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos durante la pandemia.

¿Te acuerdas del desplome de las ventas de Tickets.ie? O’Neill explica que los ingresos de la empresa procedían en su mayor parte de las entradas, aunque también vendía licencias de su software. Se dio cuenta de que, si le daba nuevos usos a esa actividad, podría atraer a más clientes corporativos, por lo que estudió el nuevo contexto. La suspensión de los eventos también incluía los benéficos: bailes, cenas, carreras e incluso tiendas solidarias. Antes de la pandemia, Tickets.ie había contactado con el servicio postal irlandés para que se suscribiera a su sistema de venta de entradas, así que O’Neill les vendió la idea de aceptar donaciones en sus oficinas e ingresarlas en las organizaciones caritativas a través de su plataforma. Las cosas han ido muy deprisa desde entonces: la empresa firmó y O’Neill espera tener un flujo de caja positivo en el segundo semestre de 2020.

Este ejemplo viene a demostrar que, si miras a tu alrededor, puedes identificar nuevos clientes potenciales. También nuevos socios cuyas capacidades te permitan tapar agujeros. Llamémosle “barrido de recursos y capacidades”. Es una técnica muy útil para cualquier empresa joven que quiera, o necesite, pivotar rápidamente y sortear una crisis.

Reasigna recursos y capacidades. Sigamos con O’Neill. Su equipo trabaja ahora en el desarrollo de sistemas de colas para los distribuidores minoristas que quieren que los clientes vuelvan a sus tiendas de forma segura y bien gestionada. El directivo asegura que, con su entrada en el negocio de la gestión de colas, “hemos hecho un cambio radical para superar la crisis, casi como intercambiar los datos en los ejes de un gráfico”. No en balde, pasarán de vender una gran cantidad de entradas a distribuir un número limitado de citas con código QR para unos “eventos” que, en realidad, son las distintas secciones de una tienda que abre todo el día.

Busca socios que aporten valor. ¿Cómo se monetiza una cola bien gestionada? Con un buen socio; uno que ya rastree la experiencia de los clientes en las tiendas y ofrezca a la empresa de O’Neill una comisión o cuota de suscripción por los datos de los clientes.

Experimenta. Hazlo sin gastar mucho. No solo te servirá para testear tus hipótesis, también para superar la inercia de la innovación si la tuya es una empresa establecida.

Así lo confirma un artículo científico de Marc Sosna, del IESE, junto con otros autores. Sosna analizó el aprendizaje por ensayo y error de Naturhouse, una empresa madura de productos dietéticos que se enfrentaba a una recesión y a nuevos competidores. Mientras mantenían la facturación y los beneficios, la firma española experimentó y aprendió durante dos años, lo que le permitió internacionalizarse con éxito.

Testea tus hipótesis. Si tu modelo de negocio es complejo, como lo son tantos, el desglose de las hipótesis críticas que lo sostienen es un ejercicio productivo. Son muchas las preguntas que puedes hacerte: ¿hay demanda?, ¿la colaboración con tu empresa aportará valor a tus proveedores externos?, ¿son compatibles los cambios del entorno con tus planes a medio plazo? Una matriz de test de hipótesis (TAM, por sus siglas en inglés) te ayudará a responderlas y a priorizar la experimentación.

1. ¿Qué necesidades del cliente pueden satisfacerse con el nuevo diseño del modelo de negocio?

3. ¿Cómo se pueden vincular de manera innovadora?

5. ¿Cómo se puede crear valor con el modelo de negocio, de forma innovadora y para cada uno de los participantes?

En esta tabla, las filas contienen las hipótesis más importantes del modelo de negocio mientras que las columnas muestran los resultados de tus experimentos. Procura que sea dinámica: si cambias el orden de las filas en función de los resultados registrados en las columnas, verás cómo evolucionan tus prioridades. Al diseccionar por partes el modelo de negocio, las pruebas empíricas de tus tests pueden validarlo y mitigar el riesgo.

Por ejemplo, en el último Business Model Challenge del programa MBA del IESE, a los alumnos se les ocurrió una idea innovadora para Dr. Oetker, una empresa familiar centenaria conocida por sus pizzas congeladas. ¿Y si aprovechara su marca para crear una plataforma que conectase a panaderías y clientes? Una especie de Airbnb del pan. La idea se hacía eco de la fiebre por el pan casero desatada durante el confinamiento. Pero ¿cómo testearla sin correr riesgos? Un buen punto de partida es una maqueta, con pruebas A/B y otros experimentos digitales. Quién sabe, quimeras así podrían llegar algún día al consejo de una empresa (en el momento en que se publica este artículo, aún se encuentra en la fase de ideación).

De la mentalidad BMI al cambio

Según una encuesta global de McKinsey sobre innovación, el 80% de los directivos cree que la disrupción amenaza sus modelos de negocio. Un estudio más reciente entre los Alumni del IESE, realizado en plena crisis del coronavirus, revela que la principal preocupación es el impacto de la pandemia en el modelo de negocio. ¿Qué es lo que impide el cambio?

Es una pregunta que la pandemia hace perentoria. “Más que nunca, necesitamos que los líderes se centren en la agilidad innovadora”, afirma Franz Heukamp, director general del IESE. “El impacto de esta crisis en la economía y la sociedad es enorme. Por tanto, necesitamos líderes empresariales ágiles, capaces de detectar oportunidades e innovar rápidamente ante el nuevo terreno de juego de la oferta y la demanda”.

La investigación indica que el fomento de una mentalidad BMI contribuye a vencer la resistencia al cambio. Al igual que las medidas estructurales, la contratación de talento externo y la creación de unidades de negocio independientes… o los mecanismos del corporate venturing, como asegura la profesora del IESE Mª Julia Prats (ver su columna “Facilitar la innovación”). En todo caso, es imperativo que la alta dirección se implique a fondo en el proceso de la BMI.

Los líderes deben tenerlo claro. “Sin una perspectiva de modelo de negocio, la empresa no es más que el participante pasivo de una maraña desconcertante de redes e interacciones”, avisan Zott y Amit en su libro. El análisis del modelo de negocio “estimula el pensamiento sistémico y holístico, ya que nos concentramos en la innovación y no en decisiones individuales aisladas”. Su mensaje a los directivos es: “Cuando innoves, mira el bosque, no los árboles”. Respecto a tu equipo, contrata de forma estratégica, basa tu mentoría en el propósito y sé un modelo para ellos (ver la infografía “Cultiva una mentalidad BMI”).

El optimismo sin remedio es otro de los rasgos clave de los emprendedores, ya sean empresarios o directivos. En medio de una crisis y preocupados por la liquidez, los optimistas encuentran oportunidades para forjar alianzas creativas e incluso fusiones. Como todo está parado, es la ocasión perfecta para realizar cambios disruptivos en la infraestructura o implementar nuevas tecnologías.

Los fundadores de Parclick le contaron a Zott que, en cuanto dejaron de maldecir el virus y aceptaron la realidad, vieron la debilidad de sus competidores, posibles fusiones y adquisiciones e incluso cómo reducir costes, al tiempo que encontraron más tiempo para localizar y eliminar ineficiencias y un mercado de trabajo en el que podían fichar a grandes talentos. ¡El vaso siempre puede estar medio lleno!

El cambio desencadenado por la crisis está consiguiendo que incluso los sectores más tradicionales se abran a nuevas ideas. Las tecnologías, cada vez más avanzadas, hacen más fácil el cambio. Según Maiques, “la pandemia nos ha obligado a todos a repensar la prestación de los servicios sanitarios. Hay muchas ineficiencias, y, ahora que los pacientes teletrabajan, tal vez vean que no siempre es necesario ir al médico”. Optimista convencido, el emprendedor cree que los retos y las oportunidades son dos caras de la misma moneda.

Mientras Naciones Unidas insta a los gobiernos a “reconstruir mejor”, y con renovada urgencia, el orden mundial tras la COVID-19, el Foro Económico Mundial ha lanzado la campaña “El gran reinicio” para impulsar mejoras a través de la colaboración público-privada. Ambas iniciativas subrayan que tenemos la oportunidad de acelerar la innovación en aras de la sostenibilidad y el bien común.

En este punto de inflexión, la innovación en el modelo de negocio puede ayudar también a alumbrar una nueva era que nos beneficie a todos.

Los retos de tu modelo de negocio

¿Tiene tu empresa algún reto de modelo de negocio? Todos los años, en el marco del curso de libre elección Business Model Challenge del IESE, los alumnos de segundo año del MBA colaboran, por equipos, con distintas compañías. Además de aportar nuevas perspectivas, hacen una valoración imparcial de su reto y les entregan una propuesta completa de innovación en el modelo de negocio.

¿Te interesa?
Infórmate de las condiciones enviando un mail a czott@iese.edu.

Tienes hasta el 30 de noviembre de 2020 para proponer tu reto.

Te invitamos a colaborar con los equipos del MBA y a asistir a los debates y las presentaciones finales que tendrán lugar en el campus del IESE en Barcelona entre enero y abril de 2021 (si las circunstancias lo permiten).

¡No dejes pasar esta oportunidad!

Nuevo curso de Executive Education en el IESE

Christoph Zott y Marc Sosna están diseñando un nuevo curso online sobre la estrategia de innovación en el modelo de negocio. Más información en executiveeducation.iese.edu/es.

Bruno Lea es presidente de Performer CNC, el distribuidor de maquinaria Haas en el sur de Francia.

Con la mente abierta, Bruno Lea, un emprendedor ambicioso, exploró docenas de posibilidades con la intención de adquirir una compañía ya establecida a través de un fondo de búsqueda. Al final, se decidió por Performer CNC, una distribuidora de maquinaria de Haas Automation situada en el sur de Francia. Con el respaldo de Finaves, el fondo de capital semilla del IESE, Lea ocupó el puesto más alto de dirección en 2019. Apenas unos meses después, a principios de 2020, reunió a empleados de Francia, Marruecos, Argelia y Túnez para compartir una nueva visión. “No somos un distribuidor de maquinaria”, les dijo. “Nuestro negocio consiste en ayudar a los clientes a ser más productivos”. Hubo miradas de escepticismo; en especial, por parte de la vieja guardia del equipo de ventas, que habían estado distribuyendo maquinaria durante más de 30 años. Conocían el negocio de cabo a rabo.

Casi al mismo tiempo, invitaron a Lea a participar en una clase del profesor del IESE Christoph Zott sobre innovación en el modelo de negocio (BMI, por sus siglas en inglés). Pensó que sería divertido regresar a su alma mater. “Al principio, tenía curiosidad”, recuerda, “pero pronto me di cuenta de lo importante que era para el largo plazo de mi negocio fomentar la mentalidad BMI”.

Poco después, llegó la crisis de la COVID-19 y la BMI se convirtió, no solo en algo deseable, sino en una necesidad absoluta, ya que las ventas de las máquinas más caras se desplomaron. “Uno no puede darse el lujo de no fomentar la BMI dentro de su empresa y entre sus empleados”, apunta Lea. En esta entrevista, nos explica cómo lo hizo.

Usted se hizo cargo de una distribuidora de maquinaria sin saber nada sobre las particularidades del sector…

Creo que el hecho de venir de fuera fue una ventaja, pues no tuve que perder el tiempo desaprendiendo las cosas. Llegué con nuevas ideas y una forma diferente de actuar y ver la situación. Este hecho me ayudó con la BMI.

Es algo que me interesa ver en los empleados. Debido a que trabajamos con maquinaria y tecnología, es tentador basar los criterios de contratación en conocimientos técnicos. Sin embargo, lo que marca la diferencia son las personas con la actitud y mentalidad correctas: las que desafían el statu quo, cuestionan por qué y cómo hacemos las cosas y constantemente intentan aprender y progresar.

Hace poco contratamos a cuatro nuevos vendedores que no provenían del sector. De ellos, uno sabía de leyes; el otro, era un maestro de secundaria. Ambos demostraron tener la actitud correcta. Sí, los nuestros deben creer en el producto, pero no hay que centrarse en ello; el foco debe estar en las necesidades del cliente. Es fundamental. Soy muy consciente de que las nuevas incorporaciones son clave para fomentar la BMI, por lo que las llevamos a cabo con este propósito en mente.

¿Qué se hace con los empleados que no lo consiguen?

Hay que hacérselo saber en el tono correcto, lo que no siempre es fácil. Me viene a la cabeza un tipo que no estaba muy animado al principio, pero que se fue abriendo a medida que probaba cosas nuevas. Los demás vieron cómo cambiaba, y lo comentaban entre ellos. Es más feliz ahora que cuando se encontraba solo, cuando se aferraba a la idea de que solo existe una manera de trabajar. Está contento porque se le desafió en el tono correcto. Esa es la clave: ser amable y consciente de que la otra persona puede llevar 35 años en el sector; en lugar de descartarla, hay que demostrarle que vale la pena explorar nuevas vías.

En esencia, esto es lo que pretendía cuando les comuniqué a los empleados, a principios de 2020: “Lo que creéis que estamos haciendo no coincide con la realidad de la empresa. No, nuestra visión es la siguiente: se acabó el deciros lo que hay que hacer. En adelante, me interesa oír vuestras ideas”.

Entonces, ¿qué se les ocurrió?

Una vez establecido que “nuestro negocio consiste en ayudar”, la siguiente pregunta es: “¿Qué significa eso?” Vender maquinaria es una de las vías para conseguirlo, pero ¿qué hay de alquilar? En especial, para muchas pymes, comprar una máquina grande y cara puede estar más allá de sus posibilidades; sobre todo, durante una recesión, cuando muchas empresas tienen problemas de liquidez. Este razonamiento nos llevó a alquilar maquinaria en lugar de venderla, lo que no es habitual en el sector.

Nos pusimos a pensar si, en vez de solo ofrecer productos (ya sea mediante venta o alquiler), podríamos proponer soluciones a los clientes para ayudarlos con la financiación. Se trataba de un cambio de paradigma. El tipo poco animado que he comentado antes se quejaba: “Alquilar es absurdo y no funcionará. Nadie lo hace en esta industria”. En la actualidad, se ha vuelto un gran defensor del alquiler de maquinaria.

Ya estamos viendo resultados positivos. Mientras que el resto del sector ha caído un 50%, en Performer CNC estamos superando a nuestros contendientes europeos. Haas, con sede en Estados Unidos, nos ha nombrado “los mejores en su categoría” de nuestra región. No creo que haya sido la suerte del principiante. Es por la BMI.

Si nadie más en el sector lo está haciendo, ¿cómo verifica sus ideas para saber si pueden funcionar?

Hay que mirar fuera, imaginar posibilidades nunca antes implementadas en el propio sector.

Si enumerase todos los lugares donde buscamos, no me creerías. De alguna manera, nuestro modelo es similar al software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés), y recuerdo haber hablado con un tipo de ese sector que me dijo: “La respuesta se encuentra en vuestro nombre: Haas”. Al principio no me di cuenta, pero el nombre de nuestra empresa también es el acrónimo de hardware como servicio (en inglés, hardware as a service), que es un modelo de negocio de lo más común entre las empresas de informática. Esta conclusión me llevó a estudiar modelos como el de Xerox, que van más allá del alquiler de fotocopiadoras e impresoras, y agregan el mantenimiento, la formación, la administración de datos, etc.

A uno de nuestros empleados se le ocurrió, al observar los centros de impresión 3D, la idea de un almacén donde los clientes pudieran acercarse a alquilar nuestras máquinas por horas, días, semanas, etc.

En busca de inspiración, llegué a fijarme en los vendedores callejeros de Madagascar. Gracias a su ingenio, se las apañan para vender sin parar, con recursos muy limitados. Al principio del confinamiento, cuando el 90% de nuestros pedidos de ventas cayeron, me acordé de ellos; de cómo seguían sonriendo contra viento y marea. Esto también es parte de la mentalidad BMI.

Reformular los problemas como oportunidades es otro pilar de la mentalidad BMI. ¿Cómo le ayuda ello a lidiar con los desafíos de la COVID-19?

En los meses previos a la pandemia, solo llegué a reunirme con el director de la filial en París. No quedaba con todos los equipos. Ahora, estoy haciendo llamadas de Zoom con varios grupos de personas. Cada vez son más.

Lo mismo ocurría con los equipos de ventas. Para vender una máquina, había que coger el coche e ir a almorzar con el posible cliente. Ahora bien, incluso antes del coronavirus, le había estado dando vueltas a la posibilidad de que, en 2020, la nueva generación de propietarios de pymes se comportase de manera diferente: en realidad, no necesitan almorzar con nosotros; lo que quieren es información. En este sentido, tendríamos que utilizar más herramientas digitales.

Con la llegada del coronavirus, no nos quedó otra opción. Inicialmente, algunos pensaron: “Bueno, si no podemos subir al coche e ir a por ventas, deberíamos hacer un ERTE hasta que esto termine”. Me negué a ello, pues lo vi como una oportunidad para llevar a cabo lo que yo ya había pensado.

Preparamos a nuestros trabajadores para usar Zoom. Lo disfrutaron. Me dieron las gracias y añadieron que, de lo contrario, se habrían vuelto locos, tantos meses en casa. Ahora, pueden comunicar las especificaciones técnicas a los clientes a través de Zoom. No necesitan conducir cuatro horas para hacerlo. Creo que un sistema híbrido, con una parte de contacto físico, pero con seguimiento online, puede ser de lo más efectivo. Para mí, la COVID-19 ha sido definitivamente una oportunidad para innovar.

¿De qué manera les benefició el cambio de planteamiento?

Tomemos, por ejemplo, el modelo de negocio del alquiler: cinco años es lo que tarda una máquina alquilada antes de que la suma de los pagos mensuales se equipare a las ganancias de una venta. Por esta razón, el consejo de administración lo consideraba más arriesgado que vender. Sin embargo, lo reformulé como una oportunidad.

Estamos en una crisis y lo principal es sobrevivir; lo primero para muchas empresas es ahorrar dinero en efectivo. No invertirán 100.000 dólares en una máquina, pero podrían gastar 2.000 al mes para alquilarla porque lo perciben como más prudente. Por eso, les dije: “Si queremos prepararnos para el futuro, tenemos que proponer el alquiler a los clientes ya mismo; no el año que viene, sino ahora, que es cuando necesitan las máquinas”.

Al presentarlo de esa manera, me encontré con menos resistencia y una mayor aceptación de las partes interesadas. No me refiero solo a los accionistas, sino también a los empleados (sobre todo, el equipo de ventas) y los clientes. Tuvimos que recordarles que sería bueno para su balance: el alquiler no se contabiliza como una deuda, como ocurriría en el caso de la compra de una máquina, sino como un gasto, lo que es mejor para su ratio de endeudamiento.

Una de las mayores barreras para la mentalidad BMI es no tener en cuenta todas las posibilidades. ¿Cómo supera los puntos ciegos?

El primer punto ciego es no ser consciente de que los puntos ciegos existen. Antes de hacer el MBA en el IESE, con gente de todo el mundo, no sabía cuán condicionado estaba por mi cultura francesa. Por eso siempre trato de rodearme de un equipo diverso, para ayudarme a tomar conciencia de mis actos reflejos.

Otro punto ciego es que tiendo a confiar en mi instinto incluso cuando me convendría pedir una segunda opinión. Todos somos conscientes del valor que tienen los comentarios de los demás, pero la realidad es que pocas veces los buscamos. El miedo a pedir ayuda es un punto ciego de lo más habitual, así que hago un esfuerzo considerable para neutralizarlo.

Va bien contar con un colega para que te avise. Tengo un mentor, un directivo de alto nivel que conozco desde hace tiempo, con quien almuerzo varias veces al año. Él es como un espejo para mí. Es esencial saber qué imagen tienen los demás de uno mismo o de tu idea de negocio, pues puede ser muy diferente de la que se cree proyectar. No es fácil, y requiere tiempo y energía constantes. Sin embargo, con el fin de alcanzar la mentalidad BMI, vale la pena ponerse manos a la obra.

La innovación en el modelo de negocio (BMI, por sus siglas en inglés) es clave para los directivos pero, muchas veces, carecen de la mentalidad necesaria para ejecutarla. Esta mentalidad permite entender la actividad de una empresa en términos de resolución de problemas y oportunidades de negocio y, así, ver venir los cambios en tu sector o entorno empresarial. Dicha forma de pensar no llega sola ni es fácil de adquirir pero, buenas noticias, se puede enseñar y aprender, y sirve tanto para uno mismo como para los demás. Veamos cómo.

Un marco positivo

Vigila cuando presentes la mentalidad BMI de puertas adentro. Si los presentes la perciben como una amenaza, estarán a la defensiva, lo que restringirá el flujo de información y reducirá su atención y los posibles canales. Se creará una mala inercia. Si la ven como una oportunidad, reaccionarán de manera positiva, a la expectativa de obtener ganancias. Ello motivará cambios y promoverá la innovación. Las percepciones de oportunidades y amenazas son precedentes importantes en los cambios y la innovación en el modelo de negocio.

MÁS INFORMACIÓN: Business Model Innovation Strategy: Transformational Concepts and Tools for Entrepreneurial Leaders de C. Zott y R. Amit (Wiley, 2020).

Vicepresidente y director de Estrategia y desarrollo corporativo del grupo Giesecke+Devrient en Múnich. Ingeniero en informática y telecomunicaciones, antes trabajó en McKinsey, donde asegura haber adquirido la perspectiva analítica y holística que nutre la
innovación en el modelo de negocio.

En julio de 2020, diez miembros de la cúpula del grupo Giesecke+Devrient, entre ellos el CEO, el director financiero y los directores de las principales unidades de negocio, asistieron durante tres días a su taller de estrategia anual. Solo que este año no tenía nada de normal. “En cuanto nos percatamos de la magnitud del desafío que planteaba la COVID-19, reunimos a un amplio grupo de trabajo y lanzamos un nuevo programa llamado Planning.Ahead”, explica Philipp Schulte, organizador del proceso de estrategia. Su objetivo era “identificar temas que hemos de empezar o nos gustaría seguir tocando, durante y más allá de la crisis”.

Giesecke+Devrient (G+D) es líder en soluciones de pago, identidades, conectividad e infraestructuras digitales seguras. Pertenece a los legendarios “campeones ocultos” de Alemania, un grupo de empresas relativamente pequeñas, pero de enorme éxito en sus mercados nicho. La compañía es, literalmente, una máquina de hacer dinero. Se fundó en 1852 para imprimir papel moneda y, aunque esta actividad continúa siendo un pilar de su negocio, ha sustituido el papel por billetes a prueba de falsificaciones, legibles por una máquina y con bandas plateadas, hologramas y microespejos. Su portafolio también incluye –cada vez más– otros productos de alta seguridad, como tarjetas de pago sin contacto, pasaportes biométricos, documentos nacionales de identificación y permisos de conducir.

Al hacer aún más evidente la importancia de la salud, los servicios administrativos y los pagos digitales, el coronavirus revistió el taller de G+D de una mayor urgencia: “Si no nos cuestionamos constantemente lo que hacemos y cómo lo hacemos, corremos el riesgo de quedar rezagados. El pensamiento y las actividades de innovación en el modelo de negocio reducen ese riesgo”.

Schulte participó en el Business Model Challenge del MBA del IESE, organizado por el profesor Christoph Zott, justo antes de que la COVID-19 golpeara Europa. En esta entrevista ofrece pistas sobre un proceso, la innovación en el modelo de negocio (BMI, por sus siglas en inglés), al alcance de cualquier empresa.

¿Por qué un taller de estrategia?

Todos conocemos el tira y afloja entre lo urgente y lo importante. Solemos centrarnos en lo primero a costa de lo segundo. Un taller de este tipo te obliga a dedicarle tiempo a lo realmente importante para tu negocio. Es intenso a propósito. Se cubren montones de cuestiones durante esos tres días e invitamos a expertos en ciertos temas. Es una oportunidad perfecta, porque tienes a todas estas personas clave encerradas en una sala –no pueden escapar [risas]– y te haces una idea de la situación en que se encuentran las unidades de negocio, cuál es el plan estratégico, la asignación de recursos, los programas de mejora, los movimientos de los competidores, etc.

¿Cómo se hace un taller así durante una pandemia?

Normalmente lo hacemos en un hotel del lago Tegernsee, en Baviera, pero, debido al coronavirus, este año lo hicimos en nuestra sede. Aun así, procuramos crear un ambiente parecido al de un retiro para que la actitud fuera la adecuada y los participantes no salieran corriendo en las pausas a revisar correos electrónicos en su móvil o ponerse al tanto del trabajo en reuniones improvisadas (de nuevo, lo urgente). Eso estaba totalmente prohibido.

Otra de las diferencias es que nos íbamos a casa al finalizar la jornada, mientras que en un hotel las conversaciones se alargan hasta la noche, en el bar, produciéndose esos momentos tan especiales en los que surgen ideas espontáneas. Por eso, hay que ser creativos y pensar en cómo reproducirlos en tu propia sede. Comimos y cenamos juntos, además de aprovechar la terraza que tenemos para celebrar nuestros progresos.

Aparte de esas cuestiones prácticas, no hay duda de que la sensación de incertidumbre es mayor. En estos momentos todo es menos predecible, así que pasamos más tiempo valorando distintos escenarios, qué portafolios e innovaciones en el modelo de negocio adicionales deberíamos desarrollar y la correspondiente asignación de recursos. Hay que dedicar aún más tiempo a estos temas.

En estos tiempos de crisis, ¿con qué actitud abordan la asignación de recursos?

Precisamente, tras debatir sobre todas las estrategias posibles, preguntamos a los participantes en qué invertirían. En general, creían que deberíamos ser más agresivos en la asignación de recursos y poner más dinero en nuevas áreas con modelos de negocio innovadores. Toda una novedad este año. Siempre y cuando la propuesta de valor fuera clara y se entendiese, se mostraban más dispuestos a apoyarla y dotarla de financiación. Parece que la crisis ha facilitado la predisposición al cambio.

¿En qué nuevas áreas de negocio están más dispuestos a invertir?

En gran medida, en los equivalentes digitales de los negocios físicos actuales. Así, en nuestro caso, estamos trabajando en una moneda digital de banco central. Si bien por el momento no prevemos una sociedad sin efectivo (aunque parezca mentira, el 80% de las transacciones mundiales siguen siendo en efectivo), sí que observamos un cambio en el comportamiento de los consumidores de muchos países respecto al pago. Como las soluciones de pago son una parte tan importante de nuestro negocio, hemos de seguir de cerca y analizar todo lo que se desarrolle en esta área, así como estar al frente de los nuevos avances en monedas digitales.

Eso implica nuevos modelos de negocio…

Sí, porque no se trata de crear una solución digital y ya está, sino un ecosistema completamente nuevo que comprenda el banco central, la banca comercial, el comercio, los ciudadanos y todo lo demás. ¿Cómo provees a todos estos grupos de interés y, al tiempo, garantizas los más altos niveles de seguridad frente a los ciberataques y otras amenazas? No tiene nada que ver con el mundo físico.

Por tanto, ¿necesitarán nuevas habilidades?

En parte habrá que contratar a nuevas personas, aunque también estamos reasignando recursos internos, sobre todo empleados de I+D de criptografía, algoritmos seguros y sistemas operativos integrados.

Asimismo, estamos valorando alianzas con otras empresas. En un ecosistema no hay ninguna compañía –ni siquiera las grandes tecnológicas– que pueda, o incluso quiera, hacerlo todo. Está muy bien ambicionar un papel en este mercado, pero podría ser aún más beneficioso si otras empresas también lo tuvieran.

A raíz de la crisis, ¿qué están haciendo de otra manera este año?

Lo que hicimos por primera vez en nuestro taller fue animar a la alta dirección a pensar en grandes tendencias disruptivas. Invitamos a grupos de la organización para que presentaran distintos temas y, de ese modo, los altos directivos reflexionaran al momento, sin haberse mirado antes montones de papeles como harían normalmente. Empezamos con ese ejercicio de manera expresa. Después, colgamos en el muro todas las preguntas abiertas que se nos ocurrieron con cada una de las tendencias, para así seguir pensando en ellas durante tres días. Eso nos ayudó a centrarnos.

También debatimos sobre cómo hacer nuestro negocio sostenible y asignar los recursos en esa dirección, que no es lo mismo que cumplir un objetivo de crecimiento. No todas las empresas pueden crecer el 10%. Además, el mercado ya no va de eso. Va de planes de futuro y de decidir cómo tu modelo de negocio casará con los objetivos que te marques.

¿Cómo mantendrán el impulso del taller?

Tras el taller, el CEO nos propuso editar un vídeo de la sesión sobre las tendencias a largo plazo, que compartiremos con todos los empleados en nuestra intranet. También vamos a profundizar en las tendencias con grupos de trabajo más pequeños, o think tanks, con el objetivo de que presenten recomendaciones. Es importante pasar de la comunicación a la ejecución.

Conseguir el mandato para empujar en una determinada dirección puede ayudar a superar la inercia organizacional. Empieza por arriba, pero tú también has de motivarte y apasionarte para superar tu propia inercia. En tanto que consultor, tuve que familiarizarme con muchos temas diferentes bastante rápido. Es una habilidad muy útil. Te ha de gustar aprender y sentir curiosidad para ver cada día como algo nuevo que explorar. Así se puede tomar impulso. Una vez que lo tienes, o le sacas partido o lo pierdes.

Los facilitadores de corporate venturing pueden ayudar a las empresas establecidas y startups a innovar y crecer más rápido y con menos coste.

Por Mª Julia Prats

Las nuevas tecnologías y el exceso de liquidez acumulados en los últimos años han impulsado la creación de empresas, muchas de las cuales ofrecen mejores soluciones a viejos problemas o nuevas propuestas de valor.

Mientras aumenta la volatilidad del mercado en medio de la crisis de la COVID-19, las empresas consolidadas buscan adaptarse o incluso transformarse para lograr un crecimiento rentable en tiempos de incertidumbre. Muchas organizaciones se fijan en el corporate venturing –la colaboración entre grandes empresas y startups– para explorar el futuro.

Primero, aclaremos un mito: el corporate venturing no es solo para grandes empresas, aunque son muchas las grandes multinacionales que lo están aprovechando. En una serie de estudios, mi colega Josemaria Siota y yo hemos visto que muchas pymes implementan con éxito estos mecanismos. Recuerda, el corporate venturing es un término general que abarca muchas iniciativas con startups, como aceleradoras corporativas, incubadoras, asociaciones estratégicas, venture builders, venture client, misiones de exploración, hackatons, premios a retos planteados y las tan habituales adquisiciones de startups y fondos de capital riesgo. Cada una de ellas implica niveles de inversión muy diferentes en términos de tiempo y dinero, lo que potencialmente sirve a una amplia variedad de presupuestos y requisitos.

En el último estudio que publicamos Siota y yo, en julio de 2020, descubrimos que los directores de innovación que entrevistamos participaban en ecosistemas de corporate venturing cada vez más complejos. Estos ecosistemas incluyen empresas consolidadas y startups, así como un número creciente de participantes que actúan de puente entra ambas, a los que llamamos facilitadores. En nuestra investigación, analizamos cuándo las empresas deberían trabajar directamente con una startup y cuando optar por un facilitador y, en este último caso, cómo hacerlo.

Cuando hablamos de facilitadores no solo lo hacemos de empresas de consultoría, sino también de aceleradoras e incubadoras privadas, centros de investigación, universidades, firmas de capital riesgo, business angels, gobiernos, embajadas o cámaras de comercio, por nombrar algunos. Aunque de diferente en naturaleza y propósito, la función de todos ellos es mejorar los acuerdos entre empresas establecidas y startups, no solo en términos de cantidad, sino también de calidad, de modo que los frutos de la colaboración se recojan más rápido. Los facilitadores también pueden reducir los costes de innovación al compartir sus gastos con otros facilitadores y, así, fortalecer la propuesta de valor ofrecida.

Veamos un ejemplo. El fabricante de automóviles Volvo unió fuerzas con otras empresas de su cadena de valor, como CEVT (China Euro Vehicle Technology), el proveedor de tecnología automovilística Veoneer o la compañía de comunicaciones Ericsson; todas ellas, alojadas en el Parque de las Ciencias de Lindholmen, en Suecia. La iniciativa conjunta, denominada MobilityXlab, ofrece a las startups la oportunidad de crecer con la ayuda de mentores, acceso a redes profesionales, conocimientos de la industria y espacios de trabajo proporcionados por estas empresas consolidadas que trabajan en el futuro de la movilidad.

Para las empresas ya establecidas, esta colaboración les permite tener una visión del futuro y, no pocas veces, transformar su modelo de negocio. No olvidemos que la innovación en el modelo de negocio (BMI, por sus siglas en inglés) permite encontrar fuentes de crecimiento.

A medida que más empresas se dan cuenta del valor del corporate venturing, navegar por estos ecosistemas puede ser más complejo pero también más fructífero, ya que aparecen nuevas formas de mitigar el riesgo y de compartir recursos a través de los facilitadores.

Los tiempos complejos pueden requerir soluciones complejas y audaces. ¿Es hora de que tu empresa tenga en cuenta a un facilitador?

Mª Julia Prats es titular de la Cátedra Fundación Bertrán de Iniciativa empresarial, directora del departamento de Iniciativa emprendedora y directora académica del IESE. Es miembro del Consejo Asesor del 2020 CNBC Disruptor 50, un grupo de líderes que selecciona las 50 startups más innovadoras y de mayor crecimiento.

MÁS INFORMACIÓN: “Open innovation: Improving your capability, deal flow, cost and speed with a corporate venturing ecosystem”, de Josemaria Siota y Mª Júlia Prats, Diego Fernández (Gellify) y Telmo Pérez (Acciona). Puedes descargar este estudio y otros relacionados en iese.edu/insight/es o visitar iese.edu/es/emprendedores para descubrir todas las iniciativas emprendedoras del IESE.

Este especial se publica en la revista IESE Business School Insight 156.