De las redes TIC a la diversidad en la dirección de personas, el mundo está pidiendo a gritos una mayor conexión humana. Así es cómo los líderes empresariales pueden forjar las conexiones de las que depende nuestro bienestar.

Disfuncional y dividido. Así veía el mundo Tom Standage, director adjunto de The Economist, el pasado febrero, cuando presentó sus pronósticos para 2022 en el IESE. Los líderes empresariales presentes asentían mientras Standage iba enumerando unas predicciones que serían hechos palmarios: la recuperación desigual de una pandemia que nos había distanciado, y que continuaría haciéndolo; los males de una inflación debida a la ruptura de las cadenas de suministro; una emergencia climática en la que los políticos se dedican más a discutir que a resolver la crisis energética, y una nueva reacción en contra de los gigantes tecnológicos.

Mientras, los reguladores tratan de frenar las noticias falsas que, diseminadas por esas empresas, han polarizado nuestras sociedades y la política, hasta tal punto que el concepto de trabajar juntos para mejorar las cosas parece de otra época. “Estamos claramente al final del período de relativa estabilidad geopolítica que siguió al colapso de la Unión Soviética”, advirtió Standage. Dos semanas después, Rusia invadió Ucrania.

Como observa el profesor del IESE Xavier Vives, el mundo suele dividirse en bloques tecnológicos y económicos separados. Pese a todas las ventajas de la innovación digital y el éxito económico vinculado a la globalización, el panorama actual revela que algo se ha torcido. Paradójicamente, los medios que debían acercarnos en el siglo XX nos están separando aún más en el XXI.

En el ámbito empresarial, todo ello ha conducido a la denominada Gran Dimisión, un fenómeno por el que decenas de millones de empleados, principalmente en Estados Unidos, pero también en el resto del mundo, dejan su empresa. Salen del mercado laboral, o, al menos, de los trabajos más tradicionales, en busca de algo mejor. Según un informe de McKinsey, ¨los empleados anhelan la inversión en los aspectos humanos del trabajo. Están cansados, y muchos están de duelo. Quieren un sentido de propósito renovado y revisado de su trabajo. Quieren conexiones sociales e interpersonales con sus colegas y directivos. Quieren tener un sentido de identidad compartida. Sí, quieren un sueldo, prestaciones y beneficios, pero, más que eso, quieren sentirse valorados por sus organizaciones y directivos. Quieren interacciones significativas —aunque no necesariamente en persona—, y no solo transacciones. Al no entender de qué huyen sus empleados y hacia dónde podrían gravitar, los líderes de las empresas están poniendo en riesgo sus propios negocios”.

Esa realidad tan cruda le recuerda a Franz Heukamp, director general del IESE, lo que dijo Michael Sandel, de Harvard, durante la Global Alumni Reunion: “Cuando más humanos somos es cuando contribuimos al bien común, cuando nos necesitan y estamos conectados con aquellos con quienes compartimos la vida”.

“Si algo nos ha enseñado la pandemia es que vivimos en un mundo interconectado, donde nuestro bienestar depende de muchas cosas”, escribió hace poco Heukamp. “Soy optimista por naturaleza, así que ver lo desconectados que estamos no hace sino reforzar mi creencia en la importancia de las conexiones significativas, y en el poder de los líderes empresariales para forjarlas. Cambiar cómo nos tratamos los unos a los otros es algo que todos podemos hacer, y hoy mismo”.

En este report especial abordamos la investigación de profesores del IESE y otros autores en torno al concepto de conexión humana, desde las redes TIC y las infraestructuras comunes que nos vinculan hasta las implicaciones para las empresas, los centros de trabajo y la dirección de personas. En nuestro repaso destacamos algunas de las soluciones prácticas con las que podemos trabajar para superar nuestras divisiones y elevar las relaciones humanas, que deberían estar en el centro de todo lo que hacemos.

Conexiones tecnológicas
Tal vez nada haya revolucionado tanto nuestras relaciones en los últimos diez años como las plataformas digitales. Como indica la expresión “economía colaborativa”, a las plataformas digitales se les reconoce su capacidad para poner en contacto a personas ajenas con el fin de compartir recursos infra o no utilizados, con lo que transforman la naturaleza de la creación de valor al monetizar la conexión eficiente de la oferta y la demanda.

Pese a sus aspectos positivos, esas empresas también han generado externalidades negativas. Por ejemplo, Airbnb permitió que los residentes
contactaran con turistas para ofrecerles alojamiento. Ahora bien, en ciudades tan populares como Barcelona, el resultado fue la expulsión de muchos vecinos del mercado de la vivienda debido a los alquileres turísticos, mientras que los que se quedaron han visto cómo sus barrios se
degradaban por culpa del sobreturismo. Esa es una de las causas de la aparición de movimientos ciudadanos contra esas plataformas.

La creciente resistencia a las plataformas digitales es objeto de una investigación de los profesores del IESE Joan Enric Ricart y Pascual Berrone, junto con Yuliya Snihur y Carlos Carrasco. En su artículo, publicado en Strategy Science, analizan cuándo es más probable que haya resistencia colectiva y, sabiéndolo, cómo las plataformas digitales pueden mitigarla, con lo que los autores llaman un “diseño de modelo de negocio relacional”. En otras palabras, cuando el exceso de conexión crea desconexión, el antídoto es reconectar con los grupos de interés locales e incorporarlos a un gobierno corporativo centrado en el ecosistema.

Los autores identifican tres tipos de modelos de negocio de las plataformas digitales, basados en: 1) activos físicos (como Airbnb, o como en el intercambio de bienes, tipo eBay); 2) activos digitales (servicios de música o películas y series en streaming, como Spotify o Netflix), y 3) activos laborales (servicios de reparto como Glovo). La resistencia puede venir de dos fuentes: 1) no participantes/ externos locales (quienes no utilizan la plataforma, pero se ven afectados por la misma), y 2) partici­pantes/internos locales (quienes la utilizan y dependen de la plataforma para conseguir ingresos u otros recursos, y, por tanto, pueden incidir directa­mente en la misma).

En el caso de los externos, la probabilidad de resistencia aumenta cuando se trata de activos físicos muy localizados y escasos. En el de los internos, son más dados a expresar agravios cuando la plataforma digital emplea trabajadores muy loca­lizados y precarios.

Los aspectos que hacen de las plataformas digitales una fuerza disruptiva –conexiones directas, autoorganización, efectos de red, la dinámica de “el ganador se lo lleva todo…”– son los mismos que los internos y externos descontentos pueden aprovechar para formalizar su resistencia colectiva. Es lo que ocurrió en Barcelona cuando grupos de ciudadanos y asociaciones de vecinos se movilizaron en internet y organizaron una manifestación contra el sobreturismo en las calles de la ciudad. En Estados Unidos, los conductores hicieron algo parecido contra Uber y Lyft, en relación con el salario y la falta de protecciones del trabajador.

Para resolver ese problema, los líderes de las plataformas deben repensar el diseño fundamental de su modelo de negocio, que no es sino una reflexión sobre cómo la empresa quiere tratar a los externos además de a sus internos. Así, esas plataformas suelen ser bilaterales, en el sentido que actúan de intermediarios entre dos partes –usuarios y proveedores–, y obtienen ingresos de una o ambas por facilitar las transacciones.

La alternativa es adoptar un modelo multilateral que incluya a otros grupos de interés, como el Ayuntamiento y las asociaciones de vecinos, en su propuesta de valor. Para ello, deben conectar con los externos locales tanto como con los internos locales. Que Uber proporcione seguro de acciden­tes, o que Airbnb anime a sus anfitriones a ofrecer estancias cortas a refugiados en colaboración con agencias locales de reasentamiento, son dos ejem­plos de cómo esas empresas pueden extender su valor a otros grupos de interés, reduciendo así la mentalidad de “nosotros y ellos”, y demostrando su buena ciudadanía.

Eso se ha de aplicar también a los mecanismos del gobierno corporativo. Más allá de los habituales acuerdos de precios y sistemas de valoración, las empresas deberían plantearse la posibilidad de compartir datos con los Ayuntamientos para ayudarlos a planificar, así como sistemas de verificación basados en la ecuanimidad y los intereses comunes, en lugar de, simplemente, hacer que los internos ganen más dinero. Esas medidas pueden contribuir a que las plataformas digitales reparen las relaciones con la comunidad que no funcionan.

Conexiones reales
Otro aspecto de la tecnología que ha conducido a la fractura de la sociedad tiene que ver con las redes sociales. No es casualidad que “posverdad” fuera la palabra del año del diccionario de Oxford en 2016, el mismo año del referéndum del Brexit en Reino Unido y de la elección de Donald Trump como presidente de Estados Unidos. En ambos acontecimientos influyeron las actividades de (des)información, alimentadas por las redes sociales, cuando “se hizo muy difícil distinguir la realidad de la ficción”, como aseguró el profesor del IESE Massimo Maoret, en una charla TEDxIESEBarcelona sobre la construcción social de los hechos y cómo sobrevivir al mundo de la posverdad.

La investigación de Maoret se centra en la creación social de la cultura y en cómo las redes sociales afectan al rendimiento, la innovación y la socialización de las organizaciones (ver Conexión personal en red). Pero en su análisis de las redes sociales, sostiene que la tecnología no es la úni­ca culpable del fenómeno de las noticias falsas, puesto que no ha hecho más que turbopropulsar algo que siempre ha estado ahí.

Maoret explica: “Antes de internet, el proceso social de construcción de realidades compartidas estaba filtrado y controlado por intermediarios –editores de periódicos, organismos académicos o científicos, el Estado y otras instituciones parecidas–, porque los costes de transacción que aca­rreaban la coordinación y difusión de información de persona a persona eran demasiado altos. Pero la revolución digital redujo o eliminó los costes de transacción, despojando de poder a los interme­diarios y empoderando a la gente para conectar directamente los unos con los otros y obtener in­formación de fuentes sin filtrar, con un coste muy bajo y por sí mismos.

Aunque se ha democratizado la información, la falta de filtros ha dado rienda suelta a los sesgos sociocognitivos subjetivos con los que interpretamos la realidad, creando una situación mucho más caótica. “Cuando las ideas de los individuos se conectan, se convierten en una realidad compartida intersubjetiva, lo que permite que la gente coconstruya una nueva realidad social con las mismas lentes; a veces, distorsionadas. Cuando los individuos están totalmente enfrascados en su propia realidad, el resultado es una caja de resonancia autorreforzante que puede distanciarles radicalmente de los demás. Esa es la razón por la que ciertos grupos acaban por creer fanáticamente que la Tierra es plana, que las vacunas no funcionan o que Rusia no ha invadido Ucrania. Esos procesos son tan poderosos que nos pueden ocurrir a cualquiera de nosotros”.

Para desactivar estos peligros, Maoret propone que pasemos de ser recipientes pasivos de noticias e información a verificadores de hechos, reconociendo así el poder –y la responsabilidad– que tenemos para moldear la realidad, para bien o para mal, a través de nuestra red de conexiones amplificada.

“Hay que cuestionar más y creer un poco menos”, urge. “¿Nos tomaríamos a pies juntillas lo que dice un vendedor de coches usados? Seguramente no, y con razón, porque está claro que tiene sus propios intereses. Por lo mismo, ¿por qué vamos a confiar ciegamente en la información que se publica en Twitter o Facebook? Deberíamos ser al menos igual de críticos, sobre todo cuando sea un ciberanzuelo, o demasiado bueno para ser cierto. ¡Son señales de alarma clarísimas! Debemos buscar más para en­contrar la verdad. Eso significa admitir que todas las fuentes están sesgadas de algún modo, y que la única manera de eliminar tales sesgos es contrastar la información con otras fuentes. Si hablas más de un idioma, comprueba cómo los medios de otros países tratan la misma noticia y triangula esa información. Puede que nunca des con toda la verdad, pero sí tendrás una opinión más informada. Cuantos más puntos de vista diferentes tengas, mejor”.

Por encima de todo, hay que conectar a nivel personal con “quienes no piensan exactamente igual que tú”, dice Maoret, “e interactuar con ellos con una actitud positiva, no para demostrarles que se equivocan. Da a los demás el beneficio de la duda. Ábrete a la posibilidad de que seas tú el que se equivoca, lo cual es genial, porque significa que acabas de aprender algo. Esperemos que, al co­nectar con gente diferente y mantener conversa­ciones francas y abiertas, reduzcamos el impacto negativo de las noticias falsas en nuestra vida”.

¿Dónde está la humanidad?
Todo este debate debería enfatizar una cuestión clave: pese a las potencialidades de la conexión personal mediante la tecnología, no debemos olvidar nunca que se debe mantener la centralidad del elemento humano. Si la aplicación de la tecnología en entornos urbanos es contraproducente cuando carece de una noción clara de por qué o de para qué lo hacemos, otro tanto ocurrirá con su uso en la dirección de personas. Eso es lo que asegura Joan Fontrodona, titular de la Cátedra CaixaBank de Sostenibilidad e Impacto Social del IESE, en un informe sobre tecnología y recursos humanos.

“La tecnología no es un fin en sí mismo”, escribe, “sino una herramienta para ayudar a las empresas a reforzar la función básica de la dirección, que es el desarrollo personal y profesional de las personas en un marco corporativo. A ello conviene añadir que lo humano nunca es un recurso. Aunque recursos humanos es una expresión universal, tengo la esperanza de que, más pronto que tarde, sea sustituida por otras que subrayen sin ambigüedad la centralidad de lo humano, no como adjetivo, sino como sustantivo. En el mundo del trabajo, como en cualquier otro contexto, debemos resistirnos a la posible despersonalización de las dinámicas laborales para asegurarnos de que a las relaciones personales siempre se les dé la prioridad que merecen”.

En este punto trasladamos nuestro debate al lugar de trabajo, el cual, como el mundo en su conjun­to, se ha caracterizado últimamente por la desconexión. Uno de los aspectos negativos del trabajo a distancia al que obligó la pandemia es que los empleados, ahora, se sienten alejados de sus compañeros. Como señalaba un artículo de Harvard Business Review, esa sensación de desconexión se traduce en más rotación y absentismo, y en menos productividad y calidad del trabajo, mientras que sucede lo contrario con los empleados que sienten realmente que pertenecen a su empresa. ¿La lección? Es más importante que nunca crear las condiciones que favorezcan una conexión significativa en el trabajo.

Ello empieza, como explicaba Fontrodona, por tener claras nuestras prioridades. Todos dicen que “nuestra gente es nuestro mayor activo”, pero ¿cuántos se lo creen de verdad y lo ponen en práctica? En este sentido, merece la pena recuperar las enseñanzas intemporales de Juan Anto­nio Pérez López (ver Cómo reconectar nuestras sociedades divididas).

En La empresa, una comunidad de personas, el pro­fesor del IESE Antonio Argandoña bebe de la sabi­duría de Pérez López cuando pide una dirección de personas ética: “Los directivos deben crear espacios donde los empleados se sientan a gusto. Confía en tu equipo. Dales responsabilidad y recursos. Evita estar encima de ellos continuamente y microgestionarlos. Dales margen para cometer errores y hazles críticas constructivas. De ese modo, les resultará más fácil conectar con la organización y disfrutar de relaciones labores colaborativas y armoniosas, como debería ser. Un lugar de trabajo así alienta a las personas a dar lo mejor de sí mismas a la empresa, los clientes, los compañeros y la sociedad”.

Conectar el talento global
Como decíamos, la pandemia provocó una caída drástica de la movilidad global, ya que tanto los expatriados como los que viajaban por negocios tuvieron que pasarse al trabajo virtual. En lugar de ir la gente al trabajo, el trabajo fue a la gente.

Según un artículo del profesor del IESE Sebastian Reiche y otros autores, publicado en el Journal of Global Mobility, la movilidad global virtual es una tendencia que ha venido para quedarse. Que los directivos no vuelen por todo el mundo para asistir a una reunión es sin duda más eficiente en costes. Además, el nuevo desarrollo y despliegue de la tecnología “podría generar ingresos al crear nuevas oportunidades de negocio”, por no hablar de que ofrecería a los trabajadores más opciones, afirman los autores. Sin embargo, advierten, la movilidad global virtual podría ocasionar “profundos cambios en las pautas laborales, en la inversión y en los receptores del desarrollo de talento, así como, con el tiempo, posibles cambios en las estructuras de poder de las organizaciones”.

Por ejemplo, una de las ventajas de las reuniones presenciales es que ayudan a fomentar las cone­xiones entre la sede y los empleados de la empresa en otros países, a generar confianza y a establecer unas normas comunes. Si la movilidad global virtual suplanta todo eso, las multinacionales tendrán que pensar en cómo garantizar la misma familiaridad con las políticas corporativas y la necesaria transferencia de experiencia directiva, conocimiento técnico especializado y formación profesional que antes ofrecían los expatriados durante sus asignaciones temporales. Puede que las empresas tengan que implementar alguna forma híbrida de trabajo global para mantener el nivel necesario de conectividad del que depende su ventaja estratégica competitiva.

Conexiones transculturales
Otro requisito para que el liderazgo global sea efectivo es la habilidad para conectar con personas de otras culturas. El liderazgo global, por definición, implica liderar entre culturas, lo que plantea el reto de cómo ver y gestionar las diferencias, además de cómo salvarlas y crear conexiones transculturales, tal como muestra la investigación del profesor del IESE Yih-Teen Lee.

En un trabajo sobre interconexión cultural, publicado en Advances in Global Leadership, Farah Y. Shakir (doctora por el IESE) y Lee entrevistaron a numerosos líderes multiculturales y comprobaron que ciertas experiencias definitorias de la identidad permiten conectar mejor con personas de distintos orígenes. En concreto, se desarrollan tres cualidades:

1. La experiencia temprana de sentirse como alguien de fuera puede desarrollar empatía con quienes también son considerados fo­rasteros, creando así una conexión emocional con los demás.
2. Para descubrir la propia identidad respecto al resto de la sociedad hay que tomar perspectiva. Se trata de aprender sobre otras culturas y distinguir los puntos en común entre las diferencias, lo que crea conexión cognitiva.
3. De la confianza en la propia identidad nace la habilidad para mantener valores esenciales a la hora de adoptar perspectivas locales. Esa cualidad integradora crea conexión conductual con espíritu de colaboración.

Los autores recomiendan incorporar esas tres dimensiones al desarrollo de liderazgo global, e ir más allá de una lista superficial de rasgos culturales para centrarse en comportamientos significativos. Como explican en su artículo, “muchos programas de formación cultural fracasan porque tienden a dar demasiado énfasis al conocimiento específico de cada cultura. Los estereotipos simplistas sobre las culturas nacionales no preparan para afrontar situaciones culturalmente complejas”.

Shakir profundizó en este tema en una charla TEDxIESEBarcelona. Ella misma es paquistaní-canadiense, y compartió las experiencias que ha­bían definido su identidad cuando se sentía como una forastera. “Vivimos en un mundo ensombrecido por la guerra y los extremos económicos, lo que ilustra lo lejos que estamos de las conexiones humanas. ¿Cómo podemos alcanzar un punto de encuentro en tiempos tan conflictivos?”.

En las empresas, esa situación exige fomentar actividades que generen conexiones emocionales, cognitivas y conductuales, así como entornos “en los que haya un verdadero sentido de pertenencia y la gente se sienta respetada e incluida con independencia de sus orígenes. Cuando se acepta a las personas por lo que son, se eliminan distracciones, lo que les permite desarrollar todo su potencial”.

A nivel personal, Shakir retó a todo el mundo a “conversar con alguien que parezca o hable diferente. Hacer que otra persona mire desde fuera para sentirse conectada y aceptada es una habilidad poderosa que todos tenemos”.

Basándose en estas ideas, en otra investigación con Shawn Quinn, de la Universidad de Michigan, Lee elabora un “marco de equilibrio dinámico” para liderar entre culturas. Su marco combina el antiguo concepto chino de dualidad con las teorías modernas de la ambidestreza en consonancia con la naturaleza de la conexión transcultural, que exige prestar atención a los puntos en común al tiempo que reconocemos y respetamos las diferencias.

Para esa búsqueda de intereses comunes, los autores aconsejan a los directivos establecer conexiones relacionales basadas en valores universales, como el afecto, el interés y el respeto por los demás; definir metas y objetivos comunes, y fomentar una identidad compartida que brinde a todos un sentido colectivo de propiedad psicológica y pertenencia.

Al mismo tiempo, para preservar la diferencia, los directivos deberían entender y respetar los diferentes valores y normas de comportamiento; contextualizar las metas y objetivos comunes en función de las necesidades locales, y validar las cualidades, fortalezas e identidades únicas de cada grupo cultural bajo un paraguas común.

Las acciones de búsqueda de intereses comunes permiten la preservación de la diferencia, de igual modo que la preservación de la diferencia legitima nuestra comunalidad. Esta complementariedad ilustra tanto la naturaleza dinámica del marco como el delicado equilibrio que requiere seguir ambas agendas de forma simultánea.

“En mi opinión, la tarea más importante de los líderes, hoy, es la conectividad transcultural”, dice Lee, “que puede alcanzarse conectando con la gente a nivel emocional, cognitivo y conductual, teniendo siempre presente el ‘equilibrio dinámico’ que conlleva”.

Conectar nuestra diversidad
Sin inclusión acaba habiendo endogrupos y exogrupos; en lugar de ser una fuerza unificadora, la identidad se utiliza para abrir brechas. Si no se les atiende, a los empleados les puede parecer que la única manera de superar la desconexión que sienten es dejar el trabajo y ocuparse en sus propios términos. De hecho, muchos emprendedores mencionan la frustración con su antiguo trabajo como uno de los motivadores que los llevaron a abrir su propio negocio. Si esto es así, ¿qué pasa cuando eliminas esas frustraciones?

Consciente de que la discriminación y el hecho de que les hagan sentirse como forasteros son factores clave de la renuncia de los trabajadores, y de que la diversidad de la plantilla se asocia desde hace tiempo a múltiples beneficios para las empresas, el profesor del IESE Giovanni Valentini decidió explorar el efecto de la legislación antidiscriminación en el emprendimiento. En concreto, estudió con otros dos autores las leyes estadounidenses de no discriminación en el empleo, cuya implantación escalonada les permitió comparar, durante varios años, los efectos de la protección a empleados pertenecientes a minorías en 15 estados que habían aprobado la legisla­ción con los que todavía no lo habían hecho.

La protección de grupos tradicionalmente oprimidos –los miembros de minorías étnicas o, más recientemente, la comunidad LGBTI– frente a la discriminación en el lugar de trabajo, ¿tiene un impacto perceptible en el emprendimiento? Sí, según su artículo publicado en el Strategic Management Journal, aunque tal vez no de la manera que uno podría esperar. El artículo indica que las leyes antidiscriminación dan lugar a relativamente menos startups, pero de mayor calidad, una vez controlados otros factores.

Muchas políticas públicas promueven el empren­dimiento para crear puestos de trabajo, pero no todas las startups son iguales: algunas terminan derrochando recursos cuando fracasan. Esa es una de las razones por lo que la investigación de Valentini analizó los indicadores de la calidad de las startups: la tasa de supervivencia al cabo de cinco años, la cantidad de capital riesgo invertido y el nú­mero de patentes concedidas. En las tres variables, los resultados son cristalinos: las relativamente pocas startups creadas tras la aprobación de las leyes antidiscriminación, eran de una calidad significa­tivamente mayor que las de los grupos de control. “Creemos que es mejor tener startups de mayor calidad porque, al final, pueden crear más y mejores puestos de trabajo”, dice Valentini.

En cualquier caso, observa una disminución del número de personas que se ven obligadas a emprender por su cuenta debido a la discriminación en el trabajo y la consiguiente limitación de sus opciones. Si la gente se siente a gusto en su empresa, puede contribuir positivamente dentro de una plantilla unificada.

En cuanto a las empresas, “creemos que hay claramente más ventajas que desventajas cuando se alienta la diversidad”, afirma, haciendo hincapié en que, en lo tocante a la antidiscriminación, los argumentos éticos prevalecen sobre los empresariales. “La diversidad es un valor positivo en sí mismo; estas leyes son buenas porque no debería haber ninguna discriminación”.

Conectados por el futuro
Sea cual sea nuestra actividad, deberíamos abordarla “en diálogo, en cocreación con otros”, siendo capaces de generar “una reacción en cadena de compromiso de personas e instituciones”. Así se expresó María Iraburu Elizalde tras su histórico nombramiento como rectora de la Universidad de Navarra, la primera mujer en el cargo. Hemos de ser capaces de pensar en los que vendrán “después, la generación de nuestros hijos, la de nuestros nietos… ¿Qué herencia queremos que reciban? ¿Qué les podemos transmitir? La respuesta somos nosotros mismos, y la huella de compromiso y transformación que logremos dejar a nuestro alrededor con la ayuda de los demás”.

¿Qué puestos de tu organización tienen más impacto en la productividad de la innovación incremental?

Estas personas actúan como motores de la innovación.

Las personas que trabajan en el área central de I+D (core) y son, además, una pieza central de las redes informales de transmisión de conocimiento, (las centro/centro o core/core), son las que tienen mayor productividad de innovación (medida por el número de desarrollos de producto y mejoras de innovación incremental).

PERO los individuos centro/centro cuyos vínculos de conocimiento compartido son sobre todo con colegas de la red periférica obtienen menos beneficios.

CONSEJOS

FUENTE: “Big fish, big pond?” de Massimo Maoret et al., publicado en Organization Science.

FUENTE: “Close to me: studying the interplay between physical and social space on dyadic collaboration”, de Massimo Maoret, publicado en Academy of Management Annual Meeting Proceedings.

Cuando un grupo de tres personas se ayudan entre sí, ofreciéndose apoyo intelectual y material sin esperar nada a cambio, las colaboraciones duran más; probablemente, gracias a un microambiente de identidades, perspectivas y normas compartidas que median en los conflictos. Además, esa ayuda mutua crea un sentido de pertenencia y prioriza el bien común por encima de los incentivos individuales.

FUENTE: “Helpful behavior and the durability of collaborative ties”, de Sampsa Samila (IESE), Alexander Oettl (Georgia Tech Scheller College) y Sharique Hasan (Fuqua School of Business, Duke University) en Organization Science.

Pilar de Castro-Manglano es médico psiquiatra en la Clínica Universidad de Navarra e imparte clases en el programa MBA del IESE.

El ser humano es social por naturaleza. Nos necesitamos unos a otros, no solo para la supervivencia de la sociedad, sino para el desarrollo como personas en todas nuestras capacidades y a lo largo de toda la vida. El contacto con los demás permite conocernos, y desarrollar la empatía, la observación y la escucha activa, claves para liderar personas y organizaciones. Así lo asegura Pilar de Castro-Manglano, especialista en Psiquiatría en la Clínica Universidad de Navarra, institución que celebra su 60 aniversario.

Charlamos con la doctora para entender la importancia de las relaciones cara a cara en un momento en el que las circunstancias lo hacen más difícil.

La pandemia de la COVID-19 supuso, e incluso impidió, el contacto con otros. ¿Cómo ha afectado a nuestra salud?
Estamos sufriendo las secuelas de un frenazo en el desarrollo que está asfixiando a algunos psíquicamente. En los niños, se ha notado un retroceso en el aprendizaje y las habilidades que se desarrollan en la interacción en la escuela. Los adoles­centes han dedicado demasiado tiempo a las pantallas y las redes sociales, aumentando la distorsión en la aceptación de uno mismo. También han sufrido un control excesivo o un descontrol de la alimentación, y han reducido los hábitos de estudio y las rutinas que estructuran la vida diaria y fortalecen el proceso de aprendizaje, necesario para seguir estudiando o empezar a trabajar. Disfrutar de esos inicios también ha sido más difícil para los jóvenes, igual que hacer nuevas amistades y comenzar relaciones sentimentales, al desaparecer los espacios de encuentro social. Los adultos han experimentado un elevado estrés para compaginar el teletrabajo con la atención de los hijos y mayores sin contar con las ayudas que tenían, por no hablar del miedo a perder el trabajo, la salud… Para los mayores, el aislamiento de los seres queridos ha supuesto un desgaste y un envejecimiento prematuro.

¿Cómo podemos hacer frente a esos efectos negativos?
La pandemia ha supuesto un desgaste emocional propio de la adaptación a situaciones extraordinarias, pero también ha traído cosas muy buenas: mayor flexibilidad en las estructuras laborales, así como más tiempo de reflexión para valorar la vida y centrarnos en lo importante. Si aprendemos de esa experiencia, saldremos fortalecidos como sociedad: las difi­cultades ayudan a sentirnos vulnerables y más sensibles a las necesidades de los demás.

A medida que conocemos más el virus y los beneficios y limitaciones de las vacunas y medidas adoptadas, urge normalizar los sistemas y las relaciones sociales y familiares, también las intergeneracionales, manteniendo las medidas de prevención adecuadas. Los mayores, por ejemplo, necesitan y merecen la vitalidad y el cariño que los jóvenes les pueden aportar, y, los jóvenes, necesitan aprender de la experiencia de los mayores. En este sentido, iniciativas como la de Adopta un abuelo, del candidato a EMBA del IESE Alberto Cabanes, que pone en contacto a personas de ambas generaciones, me parecen muy necesarias.

Por otra parte, y en la relación con los demás, debemos saber perdonar y pasar por alto las diferencias que han podido des­unir a las familias en este periodo para restablecer lazos y hacer de esta situación una nueva oportunidad de crecimiento personal y social. De todo lo pasado, toca aprender qué es prioritario y volver a disfrutar de los pequeños momentos.

¿Cómo podemos ayudar a los más reticentes a recuperar una actividad normal?
El miedo puede ser irracional, paraliza, genera estrés y afecta a la salud psíquica y física de manera directa. Por eso, sien­do respetuosos con los que viven todavía con esa emoción, hay que ayudar a racionalizarla. La mejor manera es aportar información y recursos, desmontar mitos y basarnos en evidencias, para que las personas puedan seguir con su vida de la manera más normalizada posible.

En una investigación de Mireia Las Heras, usted apuntaba que el teletrabajo limita lo social. ¿Por qué deberían las empresas fomentar el contacto social?
El teletrabajo limita la parte de contacto, aprendizaje y la formación de un vínculo social, es decir, dificulta el desarrollo de la parte humana que va más allá de lo laboral y nos enriquece personalmente. Por ejemplo, tomar decisiones complejas en las que el roce permite sentirnos apoyados, disfrutar de una conversación con un buen café o una comida en la que surgen temas más personales, ayudar a un compañero que ves apura­do (algo más difícil de apreciar a través de la red) … El trabajo presencial crea relaciones estables más sólidas. La presencia­lidad también requiere de habilidades sociales, como decir no de forma respetuosa, saber estar e introducirte en una con­versación con elegancia….

¿Trabajamos mejor con personas con las que estamos socialmente vinculadas?
El roce crea lazos afectivos que ayudan a entender qué puedes aportar, qué necesitan los demás y qué necesitas tú mis­mo. La frialdad de la red nos puede llevar a ver a las personas como simples números o clientes, a despersonalizar y deshumanizar. Además, si bien la pantalla permite un acceso directo a la persona, dificulta conocer del todo a las personas en su modo de funcionar o de relacionarse con otros. En el trato online no intervienen sentidos como el olfato, el gusto o el tacto. Desaparece el cordial apretón de manos que tanta información da de una persona, por ejemplo.

En este sentido, ¿qué capacidades directivas desarrolla el contacto social?
El liderazgo exige contacto social. En la actualidad, nos dirigimos hacia un liderazgo virtual, que tiene sus pros y contras, y que permite llegar a mucha más gente de manera más rápida, pero, a priori, ese contacto es más frío y menos humano.

Por otro lado, los conflictos, que ocurren en todas las relaciones, permiten crecer e ir más allá de nuestra propia visión, pero puede resultar más fácil cortar el contacto cuando se produce un problema online que hacerlo si tienes al otro en frente. Si estamos obligados a vernos todos los días y se produce un choque que hace incómoda la convivencia, hay una mayor necesidad de buscar puntos de encuentro que mejoren la relación.

La convivencia permite crecer en empatía, salir de nuestra propia manera de ver las cosas para entender la forma de pensar y sentir de los demás. Solo las personas maduras con capacidad de empatía y de escucha, que saben respetar y hacerse respetar, son más libres y, por tanto, más capaces de liderar equipos y sociedades.

La ausencia de contacto presencial puede poner en riesgo la integridad, la ejemplaridad, el desinterés utilitario de las personas y la confianza propias de un buen líder.

Sanjali Nirwani (IESE MBA ’14) es fundadora y CEO de Unlocked India.

La necesidad de actividades presenciales y reuniones pospandemia con familiares y amigos está impulsando los juegos de mesa, según The Guardian. Después de dos años difíciles, estamos listos para volver a conectar. Es una buena noticia para Sanjali Nirwani (MBA ‘14 del IESE), quien unió su interés por el emprendimiento social con los viajes, la comida, los juegos de mesa y la multiculturalidad en una exclusiva cafetería en India, su país natal. Nirwani quiso jugar con algo tan antiguo como el propio tiempo. No en vano, los arqueólogos han desen­terrado juegos de mesa que datan de hace mi­lenios. Recientemente hallaron uno de piedra de 4.000 años de antigüedad, en Omán; podría ser el antecedente de otro juego de Oriente Medio, que a su vez se considera precursor del backgammon. La experiencia universal de disfrutar de un juego de mesa se debe a que se trata de un “tercer espacio”: un lugar metafórico o físico donde se priorizan las relaciones humanas y los vínculos significativos, lo que hace que todos sean ganadores.

Nirwani explica qué significa esa conexión para ella, tema en el que basó la charla que dio en el TEDxIESEBarcelona 2021.

A menudo me preguntan de dónde soy. La respuesta es engañosa. Nací en India, he vivido en 15 ciudades y he viajado a más de 33 países. A veces, simplemente digo que soy india; otras, ciudadana del mundo. Desde niña he tenido vocación por explorar. Me emocionaba visitar nuevos lugares y hacer amigos, aunque con cada traslado se desplazaba conmigo mi identidad.

Mirando atrás, me doy cuenta de que basé mi sentido de identidad en lo que los sociólogos llaman “tercer espacio”. El primer espacio es el hogar, y, el segundo, el lugar de trabajo o institución educativa. Sin embargo, en el tercer espacio mejoran las relaciones y conexiones que dan estabilidad a la persona cuando su primer y segundo espacio cambian de manera constante. Esas relaciones y conexiones hacen que valga la pena vivir.

El tercer espacio podría ser cualquier lugar: una cafetería, un bar, un lugar de culto religioso, una librería o una afición; incluso, simplemente, un sentimiento o un estado de ánimo. Para mí, como niña, eran los deportes de equipo: no solo el jugar, sino también las bromas y la camaradería, esos momentos de conexión real. Cuando me mudé a Barcelona para estudiar en el IESE, fueron las relaciones con mis compañeros. Éramos un grupo de extraños procedente de todas partes: Alemania, Jamaica, Filipinas, Puerto Rico, Estados Unidos…, pero no importaba de dónde viniéramos. Todos estábamos conectados; en especial, fuera de clase, frente a un juego de mesa.

Catán es un juego de mesa de estrategia. Algunos podrían decir que es responsable de destruir amistades más que de formarlas. Pero, cuando jugábamos, nos impregnaba una sensación de ser parte de algo más grande, que iba más allá de las interacciones superficiales a algo mucho más profundo: el tercer espacio.

Años más tarde, cuando trabajaba en Ámsterdam, todos solíamos ir a un bar los viernes. De repente, no éramos solo “Michelle, o Lucas, el del décimo piso”, sino personas, con historias reales. Recuerdo haber tenido largas conversacio­nes filosóficas con el CEO de la empresa, alguien que estaba mucho más arriba que yo. En ese bar solo éramos dos humanos conectados. Comíamos bitterballen – croquetas holandesas –  que nos conectaban con la cultura autóctona. Esas pequeñas experiencias me formaron como persona. El tercer espacio.

El libro Sapiens, de Yuval Noah Harari, habla sobre lo que distingue a los humanos de, por ejemplo, los chimpancés u otros animales del planeta. Quizá no seamos la especie más fuerte, pero dominamos el mundo principalmente por nuestra capacidad de imaginar realidades ficticias, contar historias y creer en ellas.

Explicar historias cultiva la conexión emocional; un sentido de empatía y unión. Los neurocientíficos han descubierto que una buena historia activa el cerebro como si realmente estuviera experimentando lo que se está diciendo. Se libera oxitocina, “la hormona del abrazo”. Estamos motivados para tener un comportamiento prosocial.

En 2017, pensando en todas esas ideas y experiencias, decidí usar mis capacidades empresariales para lanzar en India mi humilde aportación: un tercer espacio para cultivar las conexiones personales. Unlocked es el primer espacio de este tipo, equipado con uno de los mayores catálogos de juegos de mesa de India, además de un restaurante de cocina inter­nacional y un escape room. Desde que cruzas la puerta, es como entrar en un juego o rompecabezas. Queremos trans­portar a las personas a otra dimensión, celebrar la unidad, y hacerlo con juegos que nos acerquen a sus congéneres, ya sean amigos, familiares, colegas o incluso extraños.

Un día cualquiera vendrían tres generaciones de una misma familia, grupos de mileniales, algunas parejas y entusiastas de los juegos; todos sin móviles, con muchas risas y con un verdadero vínculo con la comida y los juegos al viejo estilo.

Hace cien años, mi abuelo pasaba la vida en una comunidad donde todos se conocían. El concepto de ser de fuera queda­ba, bueno, fuera. Hoy apenas sabemos del vecino de al lado. Nuestras sociedades se han vuelto individualistas. La tecno­logía ha hecho que las relaciones sean más complejas y cada vez más transaccionales, una plétora de aplicaciones de citas nos da la sensación de que hay opciones ilimitadas, pero no se traducen en conexiones reales. Ser un influencer en Insta­gram, para el cual la vida en las redes sociales es completamente diferente a la realidad, es una opción de carrera. Nues­tros períodos de atención se han reducido a vídeos de TikTok de 15 segundos. Hace poco leí un artículo que decía que toma solo siete segundos formarse una impresión de alguien. Es una idea alucinante: en esencia, juzgamos a los demás constantemente. Cada vez que conoces a alguien, marcas un sí o un no. A veces me pregunto si mis futuros hijos o nietos estarán tan inmersos en las relaciones tecnológicas que olvidarán cómo socializar con alguien mientras toman una copa o participan en un juego de mesa. Tratemos de cambiar eso.

Cuando llegó la pandemia, nos vimos obligados a encerrarnos. Para mí, como exploradora que soy, lo más increíble de presenciar fue que, durante ese tiempo, el primer espacio y el segundo se fusionaron. Nuestras salas de estar se convirtieron en oficinas, y las escuelas, e incluso los espacios de socialización, en fiestas de cumpleaños por Zoom o no­ches de juegos. Durante ese tiempo, la existencia del tercer espacio se vio amenazada.

A medida que disminuyeron las restricciones, aumentó la necesidad de preservar ese tercer espacio. Quisimos salir y crear espacios presenciales con relaciones reales. Cuando las cosas se pongan feas, recuerda a los italianos cantando y bailando en sus balcones, y usa tu imaginación para crear comunidad en torno a una pasión compartida. Podemos estar socialmente distanciados y, aun así, permanecer juntos.

+ INFO: Sanjali Nirwani habló de cómo construir relaciones significativas en un mundo de extraños en TEDxIESEBarcelona 2021.
“Mueve ficha: el ajedrez como herramienta estratégica”, en IESE Business School Insight 158.

Por Anneloes Raes

El equipo de alta dirección puede, con su comportamiento, crear un clima favorable para las conexiones personales y mejorar el bienestar de los empleados. Te explico cómo.

Este número de IESE Business School Insight subraya su importancia desde distintos puntos de vista, pero con una misma conclusión: las conexiones personales son algo positivo tanto para las personas como para las organizaciones.

Dado que sirve de modelo de comportamiento organizacional, el equipo de alta dirección (consejo y cúpula directiva) está en una posición ideal para sentar las bases de cómo quiere que los empleados conecten e interactúen. Los empleados se fijan en estos directivos e interpretan su comportamiento como una señal de lo que se espera de ellos y de lo que se considera válido o no. Hay quien cree que lo que ocurre en la sala del consejo no sale de ahí, pero mi investigación indica lo contrario: el comportamiento del equipo de alta dirección cala en toda la organización, y, por tanto, puede moldear el de los empleados, para bien o para mal.

En mi nuevo estudio, realizado junto con Simon de Jong (Universidad de Maastricht) y Heike Bruch (Universidad de St. Gallen) y publicado en Long Range Planning, hemos encuestado a consejeros, mandos intermedios, empleados y profesionales de RR. HH. de 100 organizaciones. En un estudio anterior, demostramos que un nivel elevado de conexión personal entre los miembros del equipo de alta dirección estaba relacionado con un clima organizacional más positivo. En el nuevo estudio, demostramos un efecto más profundo: la ausencia de cohesión y conexiones personales en el equipo de alta dirección está relacionada con un clima organizacional más negativo y corrosivo. Eso significa que la conexión personal en la sala del consejo –o su falta– tiene implicaciones directas para la organización en su conjunto.

También hemos comprobado que, cuando trabajan en un clima de colaboración productiva, los empleados se sienten más satisfechos y son me­nos dados a dejar la organización. Un clima corrosivo, en cambio, aumenta la probabilidad de que se marchen. Tales hallazgos corroboran que la conectividad humana es una necesidad básica y la gente busca otro trabajo si el que tiene no sa­tisface esa necesidad.

Ahora que la escasez de talento asola muchos países y sectores económicos, nadie se puede permitir ignorar si el clima de su organización favorece o perjudica la satisfacción y el bienestar de sus empleados.

Aunque, en general, los altos directivos ven las ventajas de la conexión personal y del trabajo en equipo, no son tan fáciles de implementar. La mentalidad de “un solo capitán al mando”, las creencias sobre los tipos de personas que consiguen llegar a lo más alto y el miedo a debates y conflictos interminables entre intereses opuestos pueden entorpecer el desarrollo de un verdadero trabajo en equipo en la alta dirección. Pero, ante los actuales desafíos geopolíticos, la preocupación por la pandemia y sus secuelas, así como la tendencia hacia unas organizaciones más descentralizadas, ágiles y basadas en equipos, conviene asegurarse de que los equipos de alta dirección se adaptan adecuadamente a la nueva realidad.

Las habilidades para hacer realidad el trabajo en equipo y la conexión personal en la sala del consejo incluyen la capacidad de saber comunicar la dinámica interna del equipo de alta dirección, ser disciplinado respecto a los roles y responsabili­dades complementarios, y seleccionar a directivos sénior con el ímpetu y la capacidad necesarios para crear conexiones humanas. Por encima de todo, hay que aceptar que la construcción de relaciones lleva tiempo y esfuerzo.

¿Estás prepa­rado para invertir en las relaciones de tu equipo de alta dirección?

Anneloes Raes es profesora del departamento de Dirección de personas en las organizaciones y titular de la Cátedra Puig de Liderazgo Global del IESE.

Este especial se publica en la revista IESE Business School Insight 161.

Este contenido es exclusivamente para uso individual. Si deseas utilizar este material en clase, puedes adquirir las copias que necesites en formato PDF en IESE Publishing.