Que tu empresa sea ágil e innovadora dependerá de tu capacidad para aprender. Te mostramos cómo desarrollar las habilidades y competencias de futuro que te llevarán más lejos.

Al igual que muchas otras empresas, el banco singapurense OCBC es consciente de que las megatendencias que están transformando el mundo exigen una transformación no menos radical de su personal. No se trata de una mera recualificación, tal y como explica Aye Wee Yap, directora de Aprendizaje y Transformación del Grupo OCBC: “La inmensidad del cambio implica que, en lugar de limitarnos a puestos de trabajo específicos, como habría bastado en el pasado, tengamos que abordar los retos a nivel organizacional. La recualificación preventiva es importante estratégicamente, pero el verdadero objetivo es crear una organización de aprendizaje”.

En efecto, el aprendizaje es ya un imperativo estratégico. No es que vaya bien, sino que hay que hacerlo, le explicaba Edward Hess, profesor emérito de Darden, al profesor del IESE Evgeny Káganer en una entrevista sobre cómo llevar el aprendizaje corporativo al siguiente nivel. La transformación es hoy una prioridad para muchas empresas. Cuando ves lo que subyace a ella –agilidad, adaptabilidad, innovación y resiliencia–, caes en la cuenta de que, en esencia, consiste en la capacidad para aprender a hacer cosas nuevas. “Vivimos en una era en la que todas las empresas apostarán por aprender, con lo que la velocidad y calidad del aprendizaje individual y organizacional se convertirán en un diferenciador estratégico”.

El futuro que predecía Hess ya está aquí. En este especial exploramos cómo las empresas pueden ser organizaciones de aprendizaje.

Con esto, no nos referimos solo a que los miembros de la organización usen el conocimiento para realizar mejor sus tareas. Hace treinta años, el académico japonés Ikujiro Nonaka, uno de los autores de The Knowledge-Creating Company, apuntó los límites de esa visión tan reducida del aprendizaje. Decía que, para crear valor y tener ventaja competitiva, había que sacar el conocimiento de las cabezas y compartirlo, estableciendo nuevos comportamientos y marcos mentales que la organización podía reasimilar como nuevo conocimiento colectivo.

En la misma línea, el académico de la dirección de empresas Peter Senge entendía las interacciones organizacionales como la clave del desarrollo de las “organizaciones de aprendizaje”, expresión que popularizó en La quinta disciplina (1990). En tanto que pensador de sistemas, hacía hincapié en la necesidad de comprender cómo se interrelaciona todo y encaja en su conjunto hasta culminar en una visión compartida de cómo se han de hacer las cosas. Esa pieza final –cambiar realmente cómo se hacen las cosas– es lo que el profesor de la Harvard Business School David Garvin, ya fallecido, consideraba el sello distintivo de una verdadera organización de aprendizaje. Las empresas de éxito aprendían de la experiencia (tanto de la suya como de la de otros) y después reflejaban ese aprendizaje en su toma de decisiones y sus prácticas de negocio. Aun así, muchas iniciativas se siguen centrando en el aprendizaje individual.

Toma nota de algunos de los factores y actividades con los que puedes promover y apoyar el desarrollo del aprendizaje en tu organización, según revelan las investigaciones de los profesores del IESE y la experiencia de directivos.

El aprendizaje empieza por los líderes

Las organizaciones de aprendizaje no son fruto del azar. Para pasar del aprendizaje individual al organizacional hace falta una dirección común, lo cual requiere el alineamiento entre lo que a las personas les interesa y quieren aprender, por un lado, y lo que la organización aspira a ser y las capacidades necesarias para ello, por el otro.

Esta dirección común la determina el liderazgo de la empresa. Para eso, sus miembros –del CEO para abajo– han de consensuar un propósito común que trascienda la estrategia de negocio: ¿para qué estamos aquí? Se trata de saber qué es lo que define la identidad de tu organización y cómo aplicará la estrategia. También de saber qué puede cambiar o no cuando la transformación empiece a desafiar la identidad organizacional.

Los líderes que “dirigen por misiones” no tienen un estilo de ordeno y mando; quieren empoderar proyectando una visión inspiradora, “una imagen compartida del futuro que queremos crear”, en palabras de Senge. Buscan aglutinar a todos los miembros de la organización en torno a esta visión y que aspiren a alcanzarla.

La “dirección por misiones” tiene tres características clave, según el profesor del IESE John Almandoz y Carlos Rey: un propósito más amplio (por qué aprendemos y desarrollamos juntos nuevas capacidades), autogestión (conseguir que las personas hagan suyo y se responsabilicen de su aprendizaje y desarrollo) y unidad (asegurarse de que lo conecten con el propósito de la organización). El papel del líder es fomentar un entorno de aprendizaje en el que los impulsores clave sean el compromiso (tanto personal como corporativo), la cooperación (entre departamentos y áreas funcionales) y el coaching (por el que quienes han desarrollado nuevas capacidades devuelven el favor ayudando a otros a aprenderlas).

Para dirigir así hay que tener un tipo especial de liderazgo. “Para mí, el liderazgo es fundamental”, afirma Ewoma Oloye en una de las entrevistas que acompañan este especial. “Para que una organización sea una organización de aprendizaje, el liderazgo también tiene que ser un liderazgo de aprendizaje. El liderazgo debe entender que el aprendizaje y la mejora continuos son la verdadera ventaja competitiva”.

La profesora del IESE Marta Elvira coincide. “Desde su personalidad y habilidades relacionales hasta sus valores y lo que representan, los líderes pueden fomentar una cultura organizacional que potencie la justicia y la confianza, dos precondiciones esenciales para la creación y el intercambio de conocimiento”.

Elvira pone como ejemplo una empresa con operaciones a escala mundial que quiere adquirir nuevos conocimientos, como capacidades multilingües, para aprovechar la diversidad global. Ya sea reclutando a personas de distintas nacionalidades u ofreciendo clases de idiomas a sus empleados, puede crear capacidades de comprensión cultural. Pero aún más importante que eso es contar con líderes adecuados, capaces de modelar esa comprensión cultural.

“Para que la diversidad sea un activo organizacional, los líderes –y los mandos intermedios que suelen tener la llave del cambio organizacional– deben sentirse cómodos con la heterogeneidad de sus equipos. Deben saber cómo incorporar nuevas capacidades de conocimiento sin que estas se atrofien o permanezcan en silos, sino que se compartan ampliamente. El aprendizaje acumulado de cada miembro se ha de difundir por toda la organización. Para ello, los directivos emprendedores tienen que adaptar sus prácticas y capacidades a los cambios del entorno”, explica Elvira.

¿Cuál es tu postura sobre el aprendizaje?

Una vez tengas claros tus objetivos de aprendizaje, define qué capacidades necesita tu organización para prosperar en un entorno nuevo o cambiante. Algunas serán fundacionales o metacapacidades (a menudo denominadas “capacidades dinámicas”), esenciales para cualquier organización para evolucionar y seguir siendo ágil (ver abajo).

Metacapacidades

He aquí algunas de las capacidades recomendadas para liderar la transformación digital. ¿Cuáles necesitarás también para tu aprendizaje organizacional?

Otras serán específicas de tu empresa o sector y, como tales, dictadas por tu estrategia y modelo de negocio. Llamadas “capacidades de última milla”, pueden ser habilidades técnicas como las que demandan cada vez más las empresas, según la Education for Jobs Initiative del IESE (ver abajo). Para distinguirlas necesitarás el apoyo de la alta dirección.

Cuando decidas qué capacidades quieres desarrollar, reflexiona sobre la orientación –o postura– de tu organización respecto al aprendizaje. El profesor del IESE Manos Gkeredakis ha investigado la “postura epistemológica” sobre cómo se produce la innovación. Las “posturas” son esas creencias arraigadas sobre qué es el aprendizaje y cómo se lleva a la práctica. Guían a los miembros de la organización cuando, por ejemplo, usan las tecnologías digitales emergentes, y acaban por determinar qué es lo que aprenden de esas interacciones.

Imagínate una empresa en la que la mayoría de sus miembros creen que el aprendizaje consiste en adquirir nuevas evidencias e información –llenar lagunas de conocimiento– para decidir mejor. Llamémosla “postura de tomar decisiones”. Al sopesar una nueva tecnología, como ChatGPT, quienes se rigen por esta postura formularán hipótesis sobre el impacto de la IA generativa en su productividad, investigarán su validez y alcance y después decidirán si adoptar o no esa tecnología.

Ahora piensa en otra empresa según la cual el aprendizaje consiste en explorar y dar sentido a posibilidades desconocidas para crear nuevas formas de trabajar y organizarse. Llamémosla “postura de dar sentido”. Sus miembros se aproximarán a la misma tecnología mediante la experimentación y sin haber definido claramente unos objetivos. Esa práctica les permitirá extraer casos que enriquecerán o incluso romperán sus marcos mentales, además de ver oportunidades para desarrollar nuevas capacidades, acompañadas de prácticas también nuevas para producir contenido.

Se trata de dos empresas que exploran la misma tecnología, pero aprenden y llegan a conclusiones muy diferentes sobre qué hacer con ella en función de su postura.

Por ello, Gkeredakis recomienda diagnosticar primero la postura de tu organización, “para ser consciente de cómo abordas en general el aprendizaje y las condiciones organizacionales por las que los empleados convergen en una postura”. Con todo, el objetivo del ejercicio no es ceñirse a las actividades alineadas con tu postura implícita, sino realizar una reflexión más profunda:

No te quedes anclado en un estilo de aprendizaje concreto; ábrete a otros. Gkeredakis ejemplifica cómo ampliar el repertorio de aprendizaje con la elección de socios: “Muchas organizaciones piensan: ‘No sé mucho sobre X, así que ¿con quién puedo asociarme para que me ayude a aprender más rápido?’. Con esta postura, podrían descartar la posibilidad de trabajar con, pongamos, una consultora de diseño y optar por otra de gestión porque casa con su manera de pensar y enfocar el aprendizaje. Pero, precisamente porque la consultora de diseño tiene una postura diferente, podría ser un mejor socio para que la organización aprenda de otra manera y, por consiguiente, adquiera nuevas perspectivas”.

“Por decirlo de otro modo, si te ciñes a tu postura implícita o instintiva sobre el aprendizaje, podrías crear un sesgo involuntario que te prive de la posibilidad de ver un problema o situación desde un prisma diferente”, añade Gkeredakis.

Hablando de consultoría de diseño, la herramienta conocida como design thinking suele chocar con la postura orientada a la acción de muchas empresas, por la que se lanzan a buscar soluciones sin tomarse el tiempo necesario para analizar a fondo la naturaleza del problema que pretenden resolver ni siquiera preguntarse si es el problema correcto. Respecto a la transformación mediante el aprendizaje basado en el usuario, Joaquim Vila, director de los Programas Enfocados sobre Design Thinking del IESE, cree que el design thinking es fundamental para el desarrollo de nuevas mentalidades y el descubrimiento de oportunidades de aprendizaje ocultas. Se adapta especialmente bien a los entornos de aprendizaje “endiablados”, donde lo que te sirvió en el pasado puede que no te resulte fiable para el futuro, obligándote a revisar, ignorar o actualizar tu postura cuando las condiciones se complican.

Aprender juntos

El aprendizaje organizacional es más que agregar aprendizaje individual. Los miembros de una organización suelen realizar distintas tareas y necesitan coordinarse y colaborar entre sí. Esto remite a lo que sostiene Senge sobre las organizaciones de aprendizaje: “El aprendizaje en equipo es crucial porque los equipos, no las personas individualmente, son la unidad de aprendizaje fundamental de las organizaciones modernas. Aquí es donde se pone en práctica la teoría; si los equipos no aprenden, la organización tampoco”.

Por este motivo, es crucial facilitar el aspecto social del aprendizaje. Cuando trabajamos con otras personas durante mucho tiempo, desarrollamos creencias y mentalidades compartidas. Aprendemos de y con los demás. Los sentimientos y emociones desempeñan un papel en este proceso, ya que nos ayudan a descubrir que pensamos de manera parecida. Por eso conviene aprovechar los aspectos afectivos del aprendizaje organizacional. El objetivo es fortalecer e integrar los comportamientos y capacidades recién aprendidos hasta que se den por sentados y se autorrefuercen, dando lugar a una cognición colectiva que facilita la resolución de problemas y la cohesión del grupo.

Este fenómeno –creencias y prácticas compartidas que con el tiempo derivan en una nueva realidad compartida– es el objeto de la investigación de la profesora del IESE Maya Rossignac-Milon, además de una de las habilidades de poder esenciales para los directivos en 2023. “En un momento en que muchas personas trabajan en remoto o en entornos híbridos donde están desconectados físicamente entre sí, es más importante que nunca pensar cómo podemos aprender juntos aun cuando trabajemos separados”, asevera Rossignac-Milon.

Sobre todo en estos casos, la creación de rituales en el lugar de trabajo y el uso compartido de espacios físicos y digitales, como los canales Slack, pueden ayudar a fomentar realidades compartidas y vínculos sociales, que son “la argamasa de las organizaciones”.

Pero no te limites a imponer a tus empleados la última herramienta de gestión de equipos, como Scrum o similares, y esperar a que, de repente, todos mejoren su capacidad de aprender juntos. Podrías “causar más estrés que innovación, más rotación que bienestar”, advierte Elvira. Por eso, aconseja recabar la ayuda de la Dirección de Personas para dar voz y voto a los empleados en las iniciativas de aprendizaje organizacional y crear, así, conocimiento compartido sin estrés añadido.

En “Dynamizing human resources”, publicado junto con Paula Apascaritei en Human Resource Management Review, Elvira apunta que muchas organizaciones suelen empezar este proceso por sus recursos internos, como el personal, y después se centran en reconfigurarlos de algún modo para mejorar el rendimiento compartido. Ella propone hacerlo de otra manera: empezar por el propósito organizacional y los resultados deseados, no solo los financieros, sino también los relativos al bienestar de la plantilla.

“Si el bienestar de los empleados y su desarrollo profesional también son resultados deseados del aprendizaje organizacional, tu enfoque de tu bolsa de ‘recursos’ cambiará, desde cómo seleccionas personal hasta qué sistemas y prácticas de formación eliges y cómo los implementas. Te guiarás siempre por los valores y el propósito que sustentan la organización”, aclara Elvira.

Si el trabajador da importancia a los objetivos del aprendizaje individual (con relación a su bienestar personal y desarrollo profesional), probablemente estará más motivado para cumplir los retos del aprendizaje organizacional, en beneficio de todos.

Elvira cuenta el caso de una firma de ingeniería cuyos directivos de Dirección de Personas estaban tan interesados en comprobar si sus capacidades de aprendizaje se integraban de forma holística en la organización –no solo en la base de conocimiento– que entrevistaron a familiares de empleados para valorar qué efecto tenían en ellos. Es un ejemplo de cómo la conciliación de la vida personal y laboral, el bienestar, la salud mental y la voz de los empleados también se priorizan en el marco del proceso de creación de capacidades.

Además, la consecución de la realidad compartida que describe Rossignac-Milon implica prestar especial atención al aspecto social y relacional del aprendizaje y el desarrollo de capacidades. Y eso depende de la colaboración humana. “Con las capacidades actuales de la IA, una empresa puede crear una organización de aprendizaje mediante robots, algoritmos y programas informáticos. Pero queremos algo más que máquinas que aprendan. Queremos personas que aprendan”, afirma Elvira.

Esto remite a la calidad de tu liderazgo. ¿Haces un esfuerzo consciente por reconfigurar equipos y proyectos de modo que potencien el tejido social e integren las capacidades? Se trata de un reto directivo. “Pongamos por caso la recopilación de datos”, explica Elvira. “Si los líderes no comparten esos datos con el equipo y las unidades para que todo el mundo les dé colectivamente un sentido y tomen decisiones intergrupales basándose en ellos, no capitalizarán ese recurso de conocimiento. Hay que pensar bien cómo se combinan la tecnología y los equipos; de lo contrario, es probable que no se produzca ningún aprendizaje”.

El aprendizaje externo

Además de reconfigurar los procesos internos para lograr un impacto externo, la inyección de pensamiento externo puede ayudar con la transformación interna. Hay varias maneras de hacerlo.

Puedes contratar talento dotado de las capacidades que buscas, pero lleva su tiempo y suele costar más que recualificar el que ya tienes. Por suerte, existen instrumentos que facilitan el aprendizaje externo sin darle la vuelta a tu empresa.

Innovación abierta y corporate venturing. La colaboración mutuamente beneficiosa entre grandes empresas y startups es cada vez más popular. Una empresa ofrece financiación, espacio de oficinas o apoyo legal y comercial (por poner unos pocos ejemplos) a otra de nueva creación para ayudarla a tomar vuelo. Ambas partes ganan: la startup recibe recursos vitales para pasar al siguiente nivel, mientras que la empresa aprende de la experiencia emprendedora, fomentando el aprendizaje interno y un cambio de cultura.

Como explica la profesora del IESE Mª Julia Prats, “el corporate venturing permite a las empresas adquirir experiencia en innovaciones potencialmente disruptivas sin crear de cero capacidades internas”. Prats, junto con Josemaria Siota, ha estudiado esta práctica en Latinoamérica, Asia y Europa, además de organizar conferencias, bootcamps y otros eventos en el marco del Open Innovation and Corporate Venturing Institute del IESE para mostrar las numerosas fórmulas con que las empresas pueden crear sus propias capacidades de innovación colaborando creativamente con las startups.

Crowdsourcing. Este otro mecanismo apela a la multitud y pone en común su conocimiento colectivo mediante herramientas digitales que potencian la capacidad de innovación empresarial. Tras estudiar empresas que basan su aprendizaje en el crowdsourcing, Gkeredakis insiste en la importancia de la postura siempre que se busquen nuevos conocimientos de este modo. No es que se tenga que recetar un conjunto de medidas específicas a partir de la postura, sino que esta será el marco de referencia para crear nuevos aprendizajes. “Por ejemplo, una empresa puede permanecer fiel a su postura deductiva, aunque decida participar en experimentos digitales, al margen de las rutinas diarias, en aras de la ambidestreza organizacional”.

Gkeredakis advierte contra lanzarse de lleno a hacer crowdsourcing sin haberse preparado internamente: “Cuando tratas de cambiar las cosas con el aprendizaje externo, el problema es que puedes terminar cambiando solo un elemento y no las estructuras organizacionales, que seguirán intactas”.

Recuerda el caso de una empresa que adoptó un enfoque muy experimental, práctico y basado en el usuario (la postura de dar sentido). “Pero no logró desarrollar otras capacidades, como unos equipos sólidos de científicos de datos, que le habrían permitido sacar partido de todo ese aprendizaje enriquecedor y hacer más sostenible el experimento. Escuchar a los usuarios está muy bien, pero por sí solo no va a cambiar tu enfoque del aprendizaje en tanto que organización”, explica Gkeredakis.

Lidera combinando aprendizaje interno y externo. Si tu organización no desarrolla capacidades de aprendizaje fundacionales, jamás asimilará el conocimiento que se derive de las iniciativas externas en sus rutinas y principales prácticas.

¿Cómo se mide el aprendizaje?

Durante tu viaje de aprendizaje mide si progresas o no. ¿Con qué métricas?, te preguntarás. “Tener una medición válida es uno de los grandes retos, si no el mayor”, asegura Marc Sosna, director ejecutivo de la Learning Innovation Unit del IESE, a quien hemos entrevistado junto a su colega Timo Kerzel (ver “Tenemos que pensar en comunidades de aprendizaje”).

Sosna recuerda un intenso programa que el IESE impartía anualmente para Enterprise Ireland. “Los participantes eran CEO y equipos de dirección de pymes de éxito que querían llegar más lejos en innovación, crecimiento e internacionalización”, explica. Cinco años después del primer programa, contrataron a una agencia independiente para que analizara el impacto del programa en los líderes y empresas de los tres primeros grupos de aprendizaje. Las mediciones eran tanto cuantitativas (comparaban las tasas de crecimiento previas, proyectadas y reales de ingresos, beneficios, empleados, etc.) como cualitativas (a partir de encuestas y entrevistas personales). “Les preguntábamos qué habían aprendido y qué impacto había tenido el programa. A muchos la experiencia les había cambiado la vida, tanto personalmente como para la organización”.

“Pero ¿qué puede pasar luego?”, se pregunta retóricamente Sosna. “El Brexit. La pandemia. Una guerra. De repente te enfrentas a una situación inédita. Esa es la dificultad de medir los resultados de cualquier programa de aprendizaje: se puede hacer en algunos casos, pero no en otros. Tal vez no veas el impacto en su totalidad hasta años después. A la hora de medir el aprendizaje, el cuándo es tan importante como el cómo. Aunque los ingresos sean inferiores a lo proyectado (como les ocurre a muchos, debido a la actual crisis geopolítica), podría haber sido peor (una quiebra) de no ser por el aprendizaje adquirido. Lo importante es que el aprendizaje sea un hábito constante, aunque no se pueda medir bien del todo (todavía)”, asevera.

Ante esta realidad, Sosna remarca el valor de los “mecanismos de transferencia” para el aprendizaje. En el caso de Enterprise Ireland, coaches de negocio se sentaban con los CEO durante el programa y después con ellos individualmente y sus equipos de alta dirección en sus sedes para ayudarles a transferir e implementar el conocimiento adquirido. Los coaches actuaban como socios de rendición de cuentas, para asegurarse de que había arraigado el aprendizaje.

Sosna abunda en esta cuestión: “Muchas organizaciones adoptan un enfoque input del aprendizaje: ¿cuánto hemos aprendido mediante talleres, sesiones en aula, autoestudio y tareas retadoras? O adoptan un enfoque output: ¿han aumentado los ingresos? ¿Han progresado los empleados en su trabajo? Si alguien aprende a codificar, quizá medir cuántas líneas de código puede escribir correctamente en un tiempo determinado sea una métrica adecuada. Pero es un enfoque miope para el tipo de aprendizaje del que estamos hablando: pensamiento crítico, liderazgo y otras metacompetencias. Es posible que el beneficio de algo decisivo que has aprendido hoy no se haga patente hasta dentro de cinco o diez años, ya que aún no estás en el momento ni en el lugar idóneo para aplicarlo”.

Por eso, según Sosna, debes pasar de la obsesión por medir resultados inmediatos a la lógica de medir el impacto de un modo más plural y holístico.

El académico japonés Ikujiro Nonaka lo ilustra con un ejemplo dramático: el devastador tsunami que golpeó Japón en 2011. En un artículo de IESE Insight contaba que, en un distrito escolar, de los 2.900 estudiantes de primaria y secundaria, murieron cinco que también se habrían salvado de no haberse ido antes a casa ese día. Nonaka lo atribuye a los simulacros que habían hecho durante años, ensayando qué hacer en caso de una catástrofe natural. “La dirección estratégica ha hecho demasiado hincapié en el pensamiento lógico y analítico, centrándose casi exclusivamente en la adquisición, acumulación y utilización del conocimiento existente, sobre todo en los niveles superiores de la organización, en detrimento del proceso de creación de conocimiento”, escribía Nonaka. Practicar enfrentándonos a nuevas situaciones ayuda a arraigar el conocimiento, de modo que lo interioricemos casi a nivel molecular y podamos usarlo, en cuerpo y mente, más instintiva que conscientemente. Eso es un impacto medible. Pero su verdadero valor no se hizo evidente hasta el 11 de marzo de 2011.

En lugar de cuantificar los resultados inmediatos del aprendizaje en mínimos y máximos, intenta buscar indicadores del despliegue de nuevas prácticas y comportamientos entre los empleados. Aye Wee Yap admite que no basta con “aprender porque sí, algo que hacen muchos equipos de aprendizaje y desarrollo en todo el mundo”. Tiene que haber algún tipo de indicador justificable. El número de personas que han completado un programa no te medirá si han alcanzado el aprendizaje deseado, pero te indicará el acceso y la oportunidad, señala Yap (ver “Mira el agua, no solo los peces”). La rotación o retención de empleados podría ser un indicador de la calidad del liderazgo.

El aprendizaje tarda en arraigar, así que no cometas el error tan habitual de aplicarle mecánicamente los indicadores clave de desempeño, tal y como harías en la gestión diaria de tu empresa. No puedes pedir resultados inmediatos a quien aprende. Hacerlo socavaría ese mismo aprendizaje que te interesa y el desarrollo de nuevas capacidades.

Paso a paso para ir más lejos

Aunque los directivos suelen abordar la transformación desde los resultados, primero deberían invertir en el desarrollo de nuevas capacidades. El imperativo del aprendizaje tiene que ir más allá del aprendizaje individual e incluir el proceso del aprendizaje organizacional. Como líder, marca primero la dirección y modela los comportamientos de aprendizaje que buscas. Después, fomenta un entorno de aprendizaje, es decir, alinea los objetivos individuales con los organizacionales. Y, por último, aprovecha el conocimiento interno y externo para propiciar experiencias de aprendizaje compartido, las cuales derivarán con el tiempo en nuevas creencias compartidas, nuevos comportamientos y, al final, nuevas capacidades organizacionales.

Procura no hacer demasiadas cosas a la vez. Como recomienda Yap, “en ocasiones, tenemos que ir paso a paso y ser más pacientes. Puede que descubramos que, a la larga, conseguimos algo antes si le damos tiempo”.

Su conclusión: “Si desapareciera el departamento de Aprendizaje y Desarrollo, pero continuara el aprendizaje, esa sería la prueba de que hemos creado una organización de aprendizaje sólida”.

Aye Wee Yap es directora de Aprendizaje y Transformación del Grupo OCBC en Singapur. En esta entrevista explica cómo pilota la transformación de OCBC con iniciativas que buscan, no solo cambios en los empleados, sino también en la organización.

En 2015, IESE Insight publicó un artículo sobre el “omniaprendizaje”, es decir, el fenómeno del aprendizaje continuo y transversal que abarca los contextos físico y digital, el lugar de trabajo y las interacciones sociales. El texto urgía a los líderes del aprendizaje corporativo a “ponerse al volante y pilotar la transición hacia el omniaprendizaje, lo cual requiere el coraje de apartarse de los viejos procedimientos, experimentar y reimaginar la formación en un mundo nuevo”.

Ocho años después, ese concepto teórico parece haberse hecho realidad en el banco singapurense OCBC. Aye Wee Yap es un ejemplo excelente de líder de aprendizaje corporativo que se ha puesto al volante para pilotar la transformación de su organización. En esta entrevista, comparte lecciones con quienes van a emprender ese mismo camino.

¿Cómo empezó el viaje de aprendizaje de OCBC?

Como organización, siempre nos guiamos por lo que ocurre en nuestro entorno. ¿Y qué vemos cuando miramos ahí fuera? Una guerra colosal por el talento. El mundo se está cerrando y volviendo más proteccionista. Y ese contexto más amplio, global, sirve de base para los objetivos de nuestra organización: no podemos permitirnos tener la mente cerrada; debemos ser abiertos y transformadores.

Desde luego, la transformación requiere mucho coraje, pero la historia nos enseña que, si esperas a que las cosas se pongan realmente mal para cambiar, es demasiado tarde. Una vez que apuestas por el cambio, la pregunta pasa a ser: ¿hacia qué comportamientos, valores, mentalidades y actividades diarias nos gustaría orientar a nuestros empleados? No se trata solo de fijarse en las habilidades, sino también en competencias como la agilidad, además de cambiar el foco del individuo al sistema en su conjunto.

¿Por qué el sistema?

Me parece que la conversación sobre el aprendizaje se ha centrado demasiado en el individuo: cómo ser un gran líder. Pero a los líderes fuertes no siempre les va bien en los entornos que no les son propicios. En los que sí lo son, en cambio, he visto prosperar incluso a líderes mediocres porque su organización lo permite. Aunque el individuo es importante, cuando hablamos de transformación, hay que enfocar hacia el sistema.

En otras palabras, mira el agua, no solo los peces. Como el agua es transparente, solemos pasarla por alto. Pero si el agua está contaminada, los peces morirán. Por eso colaboramos con grupos de interés del mundo académico, así como con reguladores. Estrechamos vínculos y conversamos con ellos con la expectativa de centrar las políticas y el debate emergente en torno a qué significa realmente transformar mediante el aprendizaje.

Una de nuestras iniciativas ha sido elaborar un modelo de aprendizaje. Es nuestro intento de codificar cómo creemos que debería ser una organización de aprendizaje y cómo podríamos transformar nuestra manera de hacer las cosas, desde nuestra cultura hasta nuestro liderazgo, dentro de ese sistema. Dicho de otro modo, apunta los pasos para obtener el agua que queremos.

Uno de los principios de su organización es inculcar autonomía. ¿Cómo lo consiguen?

Dimos la vuelta al diseño de nuestros programas y actividades, abriéndolos a todo el mundo, no solo a los empleados de mayor potencial. En el caso de nuestro programa de mentoría, no les damos una palmadita a los mentores y les decimos: “Oye, como eres vicepresidente sénior, hazte mentor”. Ofrecerse como mentor es algo totalmente opcional y voluntario. Tampoco emparejamos a mentores y mentorandos a la fuerza. Les dejamos elegir con quién quieren trabajar. Seis años después, el número de mentores y mentorandos crece y, lo que es más importante, hay mentores que repiten. Muchos de nuestros mentorandos son ahora mentores; como sienten que se les ha ayudado tanto, quieren devolver el favor ayudando a otros.

Otro de sus principios es el sentido de comunidad. ¿Cómo lo fomentan?

Muchos programas de alta dirección se ciñen a los módulos. Nosotros incluimos pausas o espacios en blanco entre ellos: por las tardes, en interacciones fuera del aula… También organizamos eventos especiales para que los distintos grupos, desde los directivos más júnior hasta los vicepresidentes sénior, se relacionen en ambientes relajados.

Por ejemplo, en el marco de un programa, invitamos a unos 300 empleados a un concierto especial. El profesor del IESE Yih-Teen Lee organizó una sesión con el director de orquesta justo antes de la audición, lo que dio pie a una reflexión sobre el liderazgo y la dirección de equipos. Para quienes solo se han relacionado con otras personas por correo electrónico, puede ser una experiencia de aprendizaje compartido transformadora.

¿Cómo impulsan después esos contactos horizontales?

Abrimos un chat en WhatsApp para cada uno de los grupos que participan en los programas. Y para mantenerlos vivos destinamos un equipo, ya que no hay nada más triste que un chat grupal inactivo. También formamos grupos de antiguos alumnos y, siempre que viene un orador o profesor de especial interés, les invitamos a una charla informal o un almuerzo. Un día pedimos a los líderes que subieran a la última planta del edificio de OCBC a las cinco de la tarde con la promesa de algo especial. Se encontraron con un “baño de sonido”, una especie de experiencia de meditación inmersiva. Cuantas más actividades de este tipo ofrecemos, más esperan nuestros empleados que las sesiones sean divertidas, además de una oportunidad para conectar con los demás.

Algunos de estos conceptos parecen abstractos. ¿Cómo los hacen tangibles para los empleados?

Nuestro equivalente tangible de la autonomía fue introducir la norma de “disponible por defecto”. Quiere decir, literalmente, que las puertas del campus de OCBC siempre están abiertas. Si necesitas una sala de trabajo para hacer una llamada y hay una vacía, puedes entrar sin necesidad de pedir permiso. Hemos empezado a construir cocinas en varias plantas para que la gente se encuentre e interactúe. También tenemos bibliotecas móviles en las que compartir recomendaciones de libros. Es una buena forma de descubrir cuál es la lectura favorita de un compañero y, tal vez, puntos en común y desconocidos de esa persona.

¿Cómo se alinean estos conceptos con los objetivos organizacionales de alto nivel?

En OCBC, nuestro objetivo de alto nivel es forjar una cultura colaborativa de “Un solo Grupo”, con el énfasis puesto en acelerar la transformación. Para alcanzar una mentalidad transformadora, la gente ha de ser abierta y asumir más riesgos, lo cual, en un sector tan regulado como la banca, no es fácil. Pero tenemos que pensar en cómo romper fronteras, desafiar el statu quo y ser emprendedores. No creo que podamos ser una organización abierta o creativa si ni siquiera somos colaborativos. Y lo que de verdad sustenta la colaboración es el modo en que trabajamos, la mentalidad y los valores. Así, la creación de comunidad o las partes relacionales de nuestro modelo de aprendizaje responden directamente a esta misión organizacional más amplia. Todos estos objetivos están relacionados. Pueden darse muchas innovaciones si simplemente creamos sinergias.

¿Cómo responden en general los líderes?

Los inicios no fueron fáciles. Les preguntábamos cómo podíamos ayudarles en su aprendizaje y nos contestaban: “Dímelo tú”. Al final, cambiamos de táctica. Les propusimos: “Piensa en tres roles fundamentales para tu negocio y los abordaremos juntos”. Les sugeríamos competencias que se ajustaban a esos roles, ahondábamos en las actividades más importantes relacionadas con esas competencias y, a partir de ahí, avanzaba la conversación.

Ahora hemos desarrollado nuestra propia estructura de competencias, un marco conceptual para reflexionar sobre las habilidades. En estos momentos está así: el primer nivel comprende las competencias específicas de cada rol, que son las habilidades técnicas. Por encima están las competencias de liderazgo, como la colaboración y el pensamiento estratégico. Y en lo más alto, la máxima metacompetencia: la agilidad de aprendizaje, que, para mí, es la habilidad de la que dependen todas las demás. Si careces de ella, nunca podrás dominar las otras competencias, por lo que si no conseguimos eso, lo demás no importa. La agilidad de aprendizaje está relacionada con la mentalidad de crecimiento y la de fracaso productivo, así como con músculos como la resiliencia y la reciprocidad.

Cuando ofrecemos nuestros programas de agilidad de aprendizaje en toda la organización, no queremos que los líderes envíen a uno o dos miembros de su equipo a un taller; queremos que vaya todo el equipo. Así podemos hacernos una idea de dónde está la organización y dónde están los retos. Obtenemos de cada equipo su compromiso con una o dos cosas que quieran implementar y después hacemos un seguimiento.

La buena noticia es que el interés y la participación son muy altos. Tras varios años creando esta base de confianza, cuando hablamos con los líderes sobre hojas de ruta del aprendizaje de competencias basado en roles o sobre el aprendizaje en general, la conversación es más fluida.

¿Cómo abordan la medición?

No es fácil acotarla a un programa o actividad de aprendizaje determinado. Me remitiría a lo que dije antes sobre el entorno: el agua en la que nadamos.

Tratamos las métricas como un embudo. En la boca del embudo se encuentran el acceso a nuestro campus de aprendizaje y la biblioteca digital, que ha de ser lo más abierta posible. La valoración que hacen anualmente nuestros empleados en todo el mundo de estos recursos es muy positiva: sienten que hay oportunidades de aprendizaje y que la organización apoya su crecimiento.

La segunda parte del embudo tiene que ver con todo lo que mide la motivación intrínseca para aprender, como la proporción de aprendizaje autónomo. Aquí no incluimos el elevado número de cursos de formación relacionados con el cumplimiento normativo, que son obligatorios en nuestro sector. También medimos la efectividad de los programas, las ganancias de aprendizaje y el porcentaje de empleados que siguen una hoja de ruta de aprendizaje.

Cuando se estrecha el embudo, medimos la contribución de los empleados: ¿cómo absorben el aprendizaje y lo transforman en una contribución organizacional? Mientras que la contribución se suele medir en ingresos o productividad, nosotros lo hacemos a partir del número de mentores y de mentorandos que repiten, así como de formadores internos, a los que llamamos “Estrellas del Campus” y dedicamos unos premios anuales. También medimos el contenido creado por los empleados, que se almacena en nuestro repositorio de conocimiento en la nube para que lo usen los demás miembros de la organización.

En resumidas cuentas, los buenos embajadores y los campeones del aprendizaje, la gente que no solo absorbe conocimiento, sino que lo enseña y comparte con los demás (de nuevo, la creación de comunidad)…, todos ellos son signos de una organización de aprendizaje potente. Nuestro trabajo es hallar formas de cultivar ese espíritu de contribución para realimentar el aprendizaje en un círculo virtuoso.

Ewoma Oloye es directora de Servicios Corporativos y exdirectora de Recursos Humanos de Construction Kaiser Ltd. en Lagos (Nigeria). A continuación, comparte cómo ha convertido una formación en habilidades en un referente de valor compartido en toda África y más allá.

Experta en recursos humanos, Ewoma Oloye detectó que los candidatos que entrevistaba para Construction Kaiser Ltd. (CKL) carecían de algo. “Frente a mí se sentaron unos ingenieros excepcionalmente brillantes, graduados entre los primeros de su clase, y ni siquiera podían decirme lo que tenían en la cabeza. Sus habilidades de presentación eran escasas. No sabían cómo negociar. Incluso dentro de CKL, noté que a algunos empleados les costaba negociar con los proveedores, algo que se espera que sepan hacer. En general, las competencias blandas –como la oratoria, la presentación, la negociación y la comunicación– brillan por su ausencia en el sector de la construcción. Me quedé estupefacta”.

Por fortuna, Oloye es una “apasionada de la gestión del rendimiento, de ver cómo los empleados de una organización pueden aprender y mejorar para aportar valor”.

Recientemente, en un encuentro sectorial en el campus del IESE en Madrid, el Nobel de Economía Christopher Pissarides señaló: “Para que la fuerza laboral evolucione, necesitará la capacitación y la recualificación. Las nuevas habilidades no son difíciles. Se pueden adquirir, pero la gente no aprenderá por sí sola. Necesita formación. Las empresas, sobre todo las grandes, tienen que educar y formar en las capacidades que necesitan”.

Oloye y CKL parecen haber tomado buena nota de esa idea. Se podría decir que el aprendizaje y el desarrollo profesional están en el ADN de esta empresa de construcción nigeriana que, en sus 30 años de existencia, ha pasado de cinco a más de 200 empleados. En esta entrevista, Oloye cuenta cómo CKL se propuso ofrecer formación en habilidades blandas. Lo que empezó como un compromiso con una cincuentena de estudiantes de la Universidad de Lagos para prepararlos mejor a la hora de incorporarse al mercado laboral (con posibilidades de hacerlo a CKL) se ha convertido en eventos que atraen a miles de personas de toda África y más allá. Se trata de convocatorias bianuales basadas en la filosofía altruista de subir de nivel para crear valor compartido que beneficie a todos.

El déficit de habilidades blandas, ¿es un problema común?

Me llamó la atención tanto entre los estudiantes de secundaria como entre los universitarios que conocimos durante nuestras campañas para aumentar el interés en las carreras STEM. No sucede solo en el sector de la construcción, también en la sanidad; los médicos han de interactuar con los pacientes y algunos farmacéuticos se dedican a la venta, aunque muchos carecen de las habilidades necesarias. Hablando con colegas de otras empresas y áreas, me di cuenta de que era un problema común. Incluso en las artes y humanidades existe una falta de competencias blandas, aunque no sea tan evidente. Da la impresión de que se espera que la gente adquiera esas habilidades con el tiempo, sin ningún tipo de formación.

Por aquel entonces, pasé de directora de Recursos Humanos a directora de Servicios Corporativos, al cargo de otras áreas. Entre ellas estaba la Kaiser Foundation for Social Development. Es el brazo no lucrativo de CKL, cuya misión es contribuir al desarrollo educativo y profesional de los jóvenes africanos.

Así, en 2018 lanzamos una formación en habilidades blandas junto con la Universidad de Lagos, inicialmente para los estudiantes de grados relacionados con la construcción. La idea era crear una cantera de talento con las habilidades requeridas. Dentro de CKL, también empezamos a intervenir individualmente y ofrecer pequeñas bolsas de formación en habilidades blandas a los miembros de la organización.

¿Por qué hacerlo internamente y no subcontratar una agencia?

Uno de nuestros valores principales es el empoderamiento. Tenemos muy claro que queremos ser el cambio que deseamos ver en el mundo. Sabemos muy bien qué objetivos queremos lograr en nuestro sector. Si subcontratábamos esta formación, corríamos el riesgo de obtener algo genérico o poco ajustado a nuestras necesidades. No se trata de elaborar un plan de estudios y decir: “Ahora vamos a aprender qué son las habilidades blandas”.

Invitamos a facilitadores veteranos (con un mínimo de 15 de años en sus campos) para que compartan su experiencia. Así, la gente puede hacerse una idea real de lo que se les explica. Queremos que impartan la formación personas curtidas que hayan pasado por lo mismo e, incluso mejor, que hayan cometido errores. Si alguien se ha equivocado y ha aprendido de ello, le animamos a que venga a contarlo y luego pregunte: “¿Qué habéis aprendido?”.

Empezaron esta formación en 2018. ¿Qué pasó durante la pandemia?

Esa es la parte interesante. La COVID-19 marcó un punto de inflexión. Tuvimos que congelar las obras, con el riesgo de que el negocio quebrara. Tomamos la decisión, nada fácil, de no despedir a nadie. Nos preguntamos qué podíamos hacer durante el confinamiento. Y nos dijimos: preparemos a nuestro personal; hagamos sesiones formativas por Zoom para hablar de gestión de costes y de contratos, defectos estructurales, etcétera. Teníamos una larga lista de temas para mantenerles ocupados. Además, debíamos permanecer en contacto con todo el mundo por razones de salud mental. Gracias a aquellas formaciones, obtuvimos beneficios en el año de la COVID-19. No dábamos crédito.

En cuanto a la formación que ofrecíamos a grupos de 50 estudiantes en un aula de la Universidad de Lagos, hubo otro momento eureka. Si podíamos impartir sesiones formativas online para los más de 200 empleados de nuestra empresa durante el confinamiento, ¿por qué no hacer otro tanto con los estudiantes de ingeniería y abrirlas a los de otras carreras? Pusimos anuncios y, en la primera sesión virtual, registramos más de mil participantes de toda Nigeria. No solo eran universitarios; también se inscribió gente con hasta cinco años de experiencia. Quedamos impresionados.

Otro dato llamó nuestra atención. Dos de los participantes no eran nigerianos, sino de Sierra Leona y de Liberia. Durante un intercambio de impresiones, explicaron que los problemas detectados en Nigeria coincidían con los que se topaban en sus países. Pero ellos carecían de sesiones formativas en las que analizar situaciones que otros habían atravesado, por lo que no podían aprender cómo habían lidiado con esos mismos problemas.

¿Qué ocurrió cuando extendieron su formación a otros países en 2021?

Contamos con más de 2.500 participantes de una decena de países africanos, entre ellos Ruanda, Zambia y Ghana. Todos ellos se enfrentaban a problemáticas semejantes. Ahora no limitamos la formación a estudiantes universitarios, sino que la hemos abierto a los profesionales. También hemos ampliado los perfiles de los facilitadores para ofrecer un elenco más internacional. En la última formación en habilidades blandas que impartimos, en diciembre de 2022, participaron más de 5.000 personas; la próxima está programada para julio de 2023. Hemos registrado participantes de 36 países de cuatro continentes.

¿Cómo consiguen que las sesiones sean interactivas?

Como se trata de habilidades blandas, queremos mantener la esencia de la formación, que es, por definición, muy interactiva y personal. Es decir, la gente debe tener la oportunidad de interactuar con los facilitadores. Usamos salas de trabajo, la aplicación Blackboard y sondeos. En 2022, Kandarp Mehta, del IESE, facilitó una sesión sobre habilidades de negociación en un aula virtual de la escuela. Conor Neill, también del IESE, dirigió una sesión formativa previa con un reducido grupo de participantes en torno a las habilidades de comunicación. Buscamos facilitadores como ellos, que puedan ofrecer una experiencia de aprendizaje completa.

¿Cómo miden si el aprendizaje ha sido efectivo?

Al principio, la métrica era el número de empleados potenciales que procedían de nuestras campañas de reclutamiento. Podíamos evaluar quiénes de los que entraban en nuestra bolsa de trabajo en prácticas habían participado en la formación en habilidades blandas. Como nos hemos expandido, ahora es más difícil evaluar a una escala tan grande. Pero un número importante de participantes repite porque, aseguran, su rendimiento ha mejorado desde que vienen a nuestra formación. Por ejemplo, tuvimos a una persona que no pasó una entrevista con KPMG y que, tras asistir a nuestro curso, sí le seleccionaron.

Parece que su oferta formativa incrementa la calidad de los candidatos al mercado laboral en general.

Sí. Hemos firmado acuerdos con otras tres universidades y mantenemos conversaciones con socios en Ruanda, Kenia y Ghana para ofrecer allí nuestra formación. También estamos estudiando fichar a otras empresas porque, como decía, se trata de un problema que afecta a todos los sectores.

Su formación es gratuita. Tampoco cobran los facilitadores. ¿Por qué?

Forma parte de la misión social de la Kaiser Foundation for Social Development. Es lo que llamamos modelo de valor compartido. Es decir, se trata de impactar en la sociedad al tiempo que se obtienen beneficios. Este modelo nos lleva a colaborar en lugar de competir. Cuantas más empresas colaboren en la solución de los problemas o desafíos comunes de la sociedad –cuanto más nos esforcemos en hacer crecer a las personas– mayor será el impacto en todos nosotros.

¿Ha crecido el número de mujeres en la cantera?

Sin duda. En nuestro equipo de dirección hay más mujeres que hombres. La mayor parte del mérito recae en nuestro CEO, Igbuan Okaisabor, que está convencido de que no hay nada que las mujeres no puedan hacer solo por serlo. Uno de nuestros grandes éxitos fue el último campamento de verano STEM: por primera vez, alcanzamos una mayor participación de chicas que de chicos, en una proporción de 60/40, cuando antes solía ser de 30/70. Si insistimos en esta dirección, más mujeres querrán ser ingenieras mecánicas, ingenieras eléctricas, carpinteras, operadoras de máquinas, albañiles… Con suerte, cambiarán las cosas.

¿Qué significa ser una organización de aprendizaje?

Es una pregunta estupenda, porque saca todo el entusiasmo que llevo dentro. Para mí, el liderazgo es fundamental. Para que una organización sea una organización de aprendizaje, el liderazgo también tiene que ser un liderazgo de aprendizaje. El liderazgo debe entender que el aprendizaje y la mejora continuos son la verdadera ventaja competitiva.

En nuestras sesiones formativas en habilidades blandas, distintos tipos de personas hablan sobre su experiencia con la formación continua. Muestran cómo han hecho cambios en su vida o trayectoria profesional. Todo empieza dentro de uno mismo, preguntándote qué no sabes. Y como, desde luego, no lo sabes todo, a esa pregunta le sigue qué necesitas aprender.

En nuestra organización tenemos otra sesión, llamada “Lecciones aprendidas”, en la que un empleado de cualquier departamento habla sobre una dificultad a la que hizo frente y qué aprendió en el proceso. No soy ingeniera civil, pero, gracias a estas sesiones en las que un ingeniero civil podría explicarme los distintos tipos de cimientos o defectos estructurales, podría hablar de ello de manera muy profesional. Incluso mis hijos creerían que realmente soy ingeniera civil (risas). También hablamos de finanzas, recursos humanos, medio ambiente, economía… Compartimos nuestros conocimientos y aprendemos juntos, y eso mejora nuestra productividad, lo cual tiene un impacto directo en el rendimiento de la organización.

Aunque este entorno de aprendizaje lo crea el liderazgo, también exige que, como persona, te abras al aprendizaje, a preguntarte qué vas a aprender hoy que no sabías. Lo bueno de nuestras sesiones es que puedes ser profesor hoy y estudiante mañana. Nadie tiene el monopolio del conocimiento. Y esa es la razón por la que no solo invitamos a las personas más sénior y experimentadas, sino también a las de menor rango en la jerarquía organizacional, para que compartan ideas y conocimiento. Evitamos a propósito que solo enseñen las personas de mayor rango. Es una oportunidad para que todo el mundo mejore y ponga en práctica inmediatamente lo que ha aprendido.

Marc Sosna, director ejecutivo de la Learning Innovation Unit del IESE, y Timo Kerzel, director de Lifelong Learning en el IESE y fundador de una ‘startup’ de tecnología ejecutiva, hablan acerca de las últimas tendencias en aprendizaje y la importancia de mantener a las personas en el centro.

Hoy tenemos más acceso al conocimiento que nunca. Pero ¿cómo darle sentido? ¿Y cómo canalizarlo para que las organizaciones puedan aprender y desarrollar nuevas capacidades? Con motivo del 10º aniversario de la Learning Innovation Unit del IESE, nos hemos reunido con Marc Sosna y Timo Kerzel para hablar sobre las últimas tendencias de aprendizaje y la importancia de mantener a las personas en el centro.

La formación continua ya existía cuando se fundó el IESE. ¿Qué ha cambiado?

TK: Desde un punto de vista macro, la vida media de las competencias se acorta. Vivimos más tiempo, así que el viejo esquema de estudiar, trabajar y jubilarse ya no sirve. Se trata, en realidad, de un ciclo perpetuo de estudiar, trabajar, estudiar y trabajar con un horizonte profesional más largo.

Esta tendencia ya era evidente antes de la pandemia, pero esta, sin duda, la aceleró. Aportó una manera más fluida de trabajar y aprender tanto en remoto como presencialmente, así como una formación más personalizada y flexible en términos de tiempo y lugar.

En paralelo, a las empresas les cuesta más mantener su ventaja competitiva con sus productos y servicios; deben reinventarse con mucha más rapidez. También son menos dadas a invertir en el desarrollo de habilidades e iniciativas de aprendizaje que no sean cien por cien relevantes para las tareas que tienen que llevar a cabo. Más bien se preguntan: “¿Qué tenemos que hacer ahora para dar uno o dos pasos adelante?”.

Los directivos buscan formación personalizada y oportunidades de crecimiento. Para eso necesitan conectar mejor su presente con una solución o programa de aprendizaje relevante para sus necesidades del mañana.

¿Cómo aprenderemos en el futuro?

TK: Depende de a quién le preguntes. Al principio de la pandemia, muchos pensaron que el futuro sería predominantemente digital, pero ha pasado el tiempo y la gente busca una mayor conexión social y una interacción más personal, humana. Siempre habrá el deseo y la necesidad de un aprendizaje presencial. Pero tenemos que ser inteligentes acerca de cómo ofrecemos el aprendizaje, ya sea en formato semipresencial o híbrido, en un contexto académico o no académico, y cómo lo equilibramos con otros aspectos de la vida de quienes aprenden.

¿Hasta qué punto es importante el aspecto social del aprendizaje?

TK: Es vital, pero tenemos que ampliar el significado que le damos. Más allá del mero aprendizaje con personas de tu equipo, empresa o sector, tienes que pensar en términos de comunidades de aprendizaje. Debes encontrar nuevos denominadores comunes que unan a las personas según sus intereses de formación. Tal vez una tarea que tengas entre manos o cierta habilidad que quieras desarrollar podría ponerte en el mismo grupo de aprendizaje de un colega, superior o subordinado, o con personas de otros departamentos y disciplinas, incluso de otras empresas y sectores. Tienes que aprovechar el conocimiento para identificar quiénes están en tu misma situación y necesitan desarrollar habilidades y competencias similares a las que tú puedas requerir.

MS: El papel de la empresa es facilitar el contexto para el aprendizaje, que puede proceder de dentro o fuera de la organización. Se habla mucho de la importancia de la diversidad de las personas, pero también necesitamos diversidad de ideas, y para que sea fructífera, todas deben tener el mismo norte, por así decirlo. Sobre todo si apuestas por la innovación abierta –traes conocimiento o alumnos externos–, necesitas un denominador común para canalizar tu aprendizaje y traducirlo en ventaja competitiva, ya sea una mejora de producto, optimización de servicio o mayor  rapidez o agilidad.

¿Qué papel desempeña el liderazgo en todo esto?

MS: En primer lugar, el CEO, junto con el equipo de alta dirección y el consejo, tiene que determinar el rumbo: ¿cuáles son tus principales competencias y habilidades y dónde te pueden llevar? Evidentemente, con cien, mil o diez mil empleados, resulta complejo. Necesitarás algún tipo de instrumento para detectar, no solo tus habilidades, sino las capacidades y roles que hoy más contribuyen a tu ventaja competitiva y las que lo harán en el futuro.

TK: Después, decide qué nuevas metacompetencias necesitas desarrollar, como la agilidad de aprendizaje. En algunos casos, esto podría suponer un cambio radical de lo que has sido a lo que quieres ser. Ahí es donde intervienen los directores de aprendizaje, encargados de traducir qué quiere la alta dirección y hacia dónde quiere ir la organización en objetivos y programas de formación factibles al tiempo que mantienen la cohesión.

MS: En este sentido, la dirección de personas debe dar un paso más. A veces, los directivos de unidades orientadas al mercado o al cliente me cuentan que existe una brecha entre lo que la persona o la organización realmente necesitan y el aprendizaje genérico que reciben; este no está actualizado o no los prepara para el futuro. Aunque no resulte fácil, dada la rápida velocidad de cambio, los directores de aprendizaje y los departamentos de dirección de personas cuentan con mucho margen para comprender mejor las necesidades estratégicas cambiantes y anticipar las futuras. Tendrán éxito aquellos que sean capaces de cerrar esa brecha e implementar un sistema y contexto de aprendizaje eficaz y adaptativo.

¿Qué métodos de aprendizaje se aplican?

TK: Las organizaciones suelen recurrir tanto al aprendizaje en el aula y el lugar de trabajo como al autodidacta. La pandemia no los ha borrado del mapa. También vemos un nuevo foco en el desarrollo de habilidades a través de la exposición a proyectos y retos, así como más flexibilidad en las organizaciones para permitir que los empleados persigan objetivos de desarrollo personal más allá de su trabajo.

MS: Me gusta reflexionar sobre el esquema 4+1, por el que trabajas cuatro días y reservas uno para aprender. Se parece a la regla del 20% de Google, que permite a los empleados dedicar ese porcentaje de su tiempo de trabajo a proyectos paralelos, pero diferentes, en el sentido de que van destinados al aprendizaje, no a otros proyectos laborales. Ya sea un día a la semana, una hora al día o lo que más se ajuste a tu entorno laboral, reserva tiempo a la exploración de nuevas ideas y al desarrollo personal, sin tener que justificarlo ni buscar una explotación comercial directa. Todas las empresas tienen que pensar en cómo dejan espacio al aprendizaje de sus empleados.

TK: Eso no debería ser un hecho aislado. O sea, no se trata de tomarse un tiempo libre para aprender, sino de integrar el aprendizaje mediante un proyecto o reto, como decía.

MS: También hay que dedicar tiempo a aprender, en concreto, nuevas competencias que te preparen para el futuro y no tanto lo que surge del contexto actual.

Explicadnos qué es el aprendizaje inmersivo o experiencial…

MS: Si te mueves en tu contexto actual, tu cerebro se inscribe automáticamente en algo que ya sabes. Creemos firmemente que la gente aprende más cuando se sumerge en otros contextos. Podría tratarse de un entorno de negocio diferente, como, por ejemplo, poner a empleados de una empresa de activos pesados que opere aviones o barcos en otra de moda rápida. Alguien acostumbrado a planificar con un horizonte de veinte años puede aprender mucho sobre la toma de decisiones ágil y rápida introduciéndose en un contexto en el que las decisiones sobre nuevos productos se han de tomar cada dos o tres semanas.

Luego están los contextos no empresariales. Se puede aprender mucho sobre equipos de alto rendimiento en el mundo del deporte o sobre la toma de decisiones y el despliegue de equipo en situaciones de crisis en Médicos Sin Fronteras. Ambas son experiencias de aprendizaje memorables. Tampoco nadie olvida haber estado en el vestuario del Camp Nou escuchando a todo un campeón de la Champions hablando sobre su visión de la dinámica de equipo. Son analogías potentes que se te quedan más que una conferencia online.

Por ejemplo, los programas del IESE se imparten en distintas ciudades del mundo, desde São Paulo hasta Nueva York, Múnich o Singapur, además de en nuestros campus de Barcelona y Madrid. La inmersión física del aprendizaje en un contexto diferente es fundamental para integrar en profundidad el conocimiento.

Es la llamada capacidad de absorción, es decir, la que tenéis tú y tu organización de asimilar el conocimiento que existe ahí fuera, retenerlo y aplicarlo para mejorar tu rendimiento. Exponerse al conocimiento externo en distintos contextos es un aspecto que, por sí solo, no basta para aprender; también hay que tener una mente abierta, curiosa, para poder absorberlo, tanto a nivel individual como organizacional.

¿Cómo se fomenta esa mente abierta?

MS: Se necesita un entorno de seguridad psicológica, en el que las personas sientan que no se las penalizará por compartir ideas o probar cosas nuevas. La parte afectiva es clave para reprogramar el cerebro e integrar el aprendizaje como un recuerdo que pueda ser evocado. Esa es la razón por la que no solo pensamos en términos del aprendizaje basado en la tecnología: creemos que se produce algo mágico en la química humana cuando las personas se juntan.

También insistimos en proteger al máximo el contexto de aprendizaje. Por eso apostamos por aparcar los teléfonos móviles. Queremos que la gente mantenga conversaciones profundas sin distracciones. Cuando pedimos los móviles, al principio nos miran raro, pero al final nos lo agradecen.

¿Cuáles son las competencias del futuro?

TK: La alfabetización digital, desde luego. También la capacidad, no solo de cambiar, sino de anticipar y adaptarse más rápidamente a los cambios, sobre todo los que tendrán un impacto empresarial y social a escala global. No se trata de “adquirir” una competencia, como la alfabetización digital, y ya está, hecho. Hay que seguir aprendiendo, evolucionar y crecer. No acaba nunca.

MS: Me gusta el concepto de antifragilidad descrito por Nassim Nicholas Taleb, por el que el impacto nos mejora, no nos rompe. No es lo mismo que ser resiliente o recuperarse. Aquí los estresores nos hacen más fuertes, nos ayudan a desarrollar músculo, de modo que aprendes a salir adelante y crecer cuanto más te expones a distintos shocks.

TK: Tampoco debemos olvidar los valores humanos. Cuanto más capaz sea la IA generativa de beber del conocimiento y personalizarlo para nosotros, más decisiva será la parte humana para saber cómo aplicar un concepto de un modo u otro. Esa perspectiva humana es buena para la empresa, los equipos y la sociedad.

MS: Sí, centrarnos en las cualidades humanas es esencial. Cuanto más viren las empresas hacia la tecnología y la automatización, más tendremos que preguntarnos cuál será nuestro valor y propósito en ese entorno. Son reflexiones importantes que deben hacer todas las empresas.

Por Evgeny Káganer y Sampsa Samila

El reciente lanzamiento de ChatGPT-4, de Open AI, ha sido tremendamente popular, pero también ha encendido un debate sobre el impacto de la IA generativa en la economía y la sociedad, con el foco puesto en gran medida en la posible pérdida de empleo entre los trabajadores de cuello blanco. La historia, sin embargo, muestra lo exageradas que son las noticias sobre la destrucción masiva de puestos de trabajo.

La tecnología fomenta la productividad y contribuye al crecimiento económico y la demanda de trabajo, además de crear en el largo plazo más empleo del que destruye. Los programas de hojas de cálculo, por ejemplo, sustituyeron empleos en contabilidad, pero crearon muchos más en análisis financiero y auditoría. Un optimista razonable esperaría que la IA generativa siguiera este mismo patrón, pero con algunas reservas.

La diferencia de la tecnología actual radica en su asombrosa velocidad de difusión, su gama aparentemente ilimitada de aplicaciones y su capacidad para aprender y desarrollarse con o –cada vez más– sin intervención humana. Tales características influirán en qué nuevas competencias necesitarán las personas y organizaciones de tres maneras.

En primer lugar, para adquirir nuevas capacidades, tu organización debe visualizar futuras áreas de crecimiento e identificar qué habilidades quiere desarrollar. Los enormes y supuestamente infinitos usos de la IA generativa hacen que este reto sea especialmente desafiante.

La mayoría de las proyecciones macro se centran en las tareas con las mayores y menores probabilidades de automatización. Aunque esto puede ayudar a identificar los trabajos que más peligran hoy, apenas sirve para averiguar las ocupaciones y habilidades del mañana. Para esto último céntrate más en la IA aumentada que en sus efectos de automatización.

El problema es que los efectos de la inteligencia aumentada son más difíciles de valorar. Lo lógico sería desarrollar tareas conceptuales más sofisticadas, como el análisis, la evaluación y la creación de nuevos artefactos. Pero la investigación en torno a representantes comerciales que utilizan herramientas de IA, por ejemplo, señala que lo que más importa es su capacidad para explotar la IA en un puñado de tareas destacadas. Entender las propiedades de la IA y su dominio de aplicación, así como buscar las sinergias entre ambos, parece ser la clave del éxito.

Para comprender cómo funciona la inteligencia aumentada en dominios específicos debes experimentar con la tecnología, algo que están haciendo cada vez más ocupaciones. Según una encuesta, más de la mitad de los profesores de escuela utilizan ChatGPT para algún aspecto de su trabajo. Las organizaciones deberían favorecer la experimentación, apoyando a sus empleados con recursos, tiempo y formación.

En segundo lugar, y una vez hayas establecido tus futuras áreas de crecimiento, desarrolla las habilidades necesarias para esas áreas. Es todo un reto, sobre todo para quienes –como los adultos– la rápida adopción y desarrollo de la IA hace que la perspectiva de “aprender un nuevo trabajo” resulte abrumadora.

La buena noticia es que, a diferencia de las tecnologías disruptivas anteriores, la IA generativa podría ofrecer una parte de la solución para adquirir nuevas capacidades. Probablemente ya estés familiarizado con el modo en que los grandes modelos de lenguaje (LLM, por sus siglas en inglés), como ChatGPT, pueden generar explicaciones y ejemplos alternativos de conceptos complejos. Ahora imagínate que usas los LLM para crear soluciones de aprendizaje personalizadas y escalables, integradas en tu trabajo y adaptadas a tus objetivos y preferencias. Sería como tener un tutor personal que te acompaña en cada etapa de tu viaje formativo y establece la siguiente etapa basándose en tu rendimiento.

Los expertos saben desde hace tiempo que el aprendizaje adaptativo promete una mayor eficacia, pero hasta ahora la necesidad de una evaluación humana individual lo hacía impracticable. La IA generativa podría resolver el reto de la escala. Para acelerar el desarrollo de tales soluciones de aprendizaje personalizadas, las empresas podrían asociarse con instituciones académicas y de investigación en aquellos dominios de habilidades relevantes.

Por último, para crear ventaja competitiva, las empresas han de mirar más allá de la capacitación de los trabajadores y pensar en el desarrollo de capacidades organizacionales. En el pasado, el aprendizaje organizacional dependía exclusivamente de los humanos. Eran los miembros de la organización quienes desarrollaban nuevas habilidades y prácticas, adoptando y asimilando nuevas tecnologías, pero la tecnología en sí misma no mostraba ninguna capacidad de aprender significativa. Hoy, la situación es muy diferente: las empresas tendrán que organizar el aprendizaje de los humanos y de las máquinas, de modo que estas ayuden a aquellos y viceversa.

Las organizaciones que busquen ventaja competitiva en sectores específicos tendrán que entrenar LLM de dominio específico. Es lo que, por ejemplo, Bloomberg ha hecho en las finanzas. Su éxito no solo estriba en que dispone de un conjunto de datos propio de gran tamaño (aunque eso ayuda), sino en que sus empleados son expertos en ese dominio. Con el entrenamiento de las máquinas por parte de los humanos deben ganar todos, de modo que conduzca a la cualificación, y no a la automatización y reemplazo de los trabajadores.

En los últimos meses, el rápido avance de la IA generativa ha provocado nerviosismo, ansiedad y miedo. Como se suele decir, tememos lo que no entendemos, y son anecdóticas las evidencias de empresas de sectores tradicionales que han tratado seriamente de entender el impacto de la IA en su talento y estrategia. En lugar de temer lo que no conoces, dedica tiempo y espacio a estudiar de primera mano cómo la IA generativa te afectará.

Por lo que hemos visto hasta ahora, la IA generativa no sustituirá por completo empleos (a nivel individual) o modelos de negocio (a nivel organizacional), sino que dará lugar a una reconfiguración arquitectónica de las habilidades y capacidades. Dicha reconfiguración exige la amplia integración de conocimientos nuevos y existentes; un proceso que lleva su tiempo y obliga a los miembros de la organización a comprometerse plenamente y a prestar sus diversas habilidades. En resumidas cuentas, para muchas empresas, la IA generativa podría ser el reto de aprendizaje organizacional definitivo, y una oportunidad clave.

Evgeny Káganer es profesor de Operaciones, Información y Tecnología en el IESE, donde estudia cómo la digitalización y la IA están remodelando los modelos de negocio y las organizaciones.

Sampsa Samila Profesor de Dirección Estratégica y director de la Iniciativa sobre Inteligencia Artificial y el Futuro de la Dirección en el IESE.

Este especial se publica en la revista IESE Business School Insight 165. Consulta todo su contenido en el sumario.

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