Por Ermias Mebrate Mengistu
Director de la Iniciativa sobre África del IESE

¿Cuántas veces habremos escuchado que los occidentales sí que saben? En el mundo empresarial se da por hecho que las prácticas occidentales son aplicables en cualquier contexto. Se presupone que los enfoques fuera de Occidente son localistas, mientras que el occidental es el sistema universal de hacer negocios por antonomasia. Sin embargo, tal y como se pregunta el emprendedor ugandés Peter Nyeko en este especial, ¿qué ocurre cuando la realidad no se ajusta a los modelos occidentales?

Recientemente, la profesora del IESE Yuliya Snihur y otros autores comprobaron que solo el 12% de los artículos publicados en Journal of Management Studies durante diez años procedía de contextos no occidentales, porcentaje que descendía al 3% algunos años. Según los autores, la marginalización de las voces no occidentales empobrece nuestra comprensión de los distintos contextos culturales, políticos, regulatorios, organizacionales, relacionales y éticos necesarios para tener éxito en mercados decisivos para la economía global.

En el Foro Económico Mundial de Davos de 2024, la excongresista estadounidense Jane Harman señaló que “seguimos pensando en África como algo secundario”, cuando “tiene mucho que enseñarnos sobre sostenibilidad y está mucho mejor que otros, desde luego mejor que Estados Unidos”. Después retó a los asistentes: “¿Por qué no somos un poco más humildes y consideramos que nuestros problemas son mundiales y que las soluciones podrían venir de allí?”.

De esa forma de pensar bebe este especial, en el que compartimos algunas de las lecciones que depara África. Para ello hemos recurrido a la experiencia de nuestros alumni y de las escuelas de dirección que el IESE ha contribuido a crear en el continente: MDE Business School (Costa de Marfil), Strathmore University Business School (Kenia) y Lagos Business School (Nigeria).

En línea con su misión de formar a líderes con un impacto positivo y duradero, el IESE mantiene un firme compromiso con África desde la década de 1990. Allí hemos ayudado a consolidar esa red de instituciones de alta calidad, rigurosas y basadas en valores.

Hoy, nuestras tres escuelas asociadas gozan de un amplio prestigio dentro y fuera del continente. Lagos Business School, por ejemplo, es una asidua en la lista de las 50 mejores escuelas de negocios del mundo, según Financial Times.

Nuestra estrecha colaboración con las tres escuelas en materia de investigación e intercambios académicos, encabezada por la Iniciativa sobre África, nos permite arrojar luz sobre las soluciones innovadoras que han surgido en el continente y que pueden ayudar a abordar los problemas globales comunes a todos.

De África nos llega la idea de “dar el salto”. Significa que, a falta de determinadas instituciones o infraestructuras dadas por sentadas en Occidente, las empresas africanas se han saltado todos esos pasos intermedios y, directamente, han innovado, inventando nuevos modelos de negocio por el camino. A falta de líneas telefónicas y sucursales bancarias, por ejemplo, han pasado directamente a los móviles y la banca digital.

Pero África “da el salto” de muchas otras formas, y en muchos otros sectores, como la agricultura, la salud, el comercio minorista y las infraestructuras, sobre todo energéticas.

Las historias que recogemos de todos ellos subrayan la importancia de los modelos de negocio innovadores y del emprendimiento no convencional para afrontar los Grandes Desafíos que, como el cambio climático y la pobreza energética, precisan una reflexión y un empeño aún mayores.

Por supuesto, como reconoce Snihur en su artículo, no se puede generalizar cuando hablamos de una geografía tan extensa y con tantos matices y diferencias culturales. Si Occidente comprende desde Europa y América del Norte hasta Japón, África –el segundo continente más grande del mundo– alberga 54 países, aunque a veces a Sudáfrica se la inscriba en Occidente.

Para nuestro especial nos propusimos buscar empresas cuyas buenas prácticas y actividades abarcaran norte y sur, este y oeste, en una muestra de la gran diversidad de África.

También hemos procurado incluir empresas nacidas en el continente, no las multinacionales occidentales que operan allí (donde también encuentran tremendas oportunidades).

Esperamos que este especial te inspire a reconsiderar el crecimiento sostenible, valor compartido e impacto social; conceptos que nos parecen, estos sí, aplicables por doquier.

Sameh Shenouda (en la imagen, a la izqda.) es consejero ejecutivo y director de inversiones en Africa Finance Corporation (AFC) y candidato a Global CEO Program (GCP ‘25). Ahmad Rahnema Alavi (a la dcha.) es profesor de Dirección Financiera en el IESE.

Aquello de que todo fracaso es un paso hacia el éxito le va como anillo al dedo a Sameh Shenouda. Con décadas de experiencia en inversión en infraestructuras y captación de fondos en los mercados de capitales, trabajaba para Blackstone cuando le encargaron lanzar Zarou, una empresa de inversión en activos de energías renovables ubicados en países emergentes.

“Pero la verdad es que no entendían estos mercados”, recuerda. “Después vino la COVID y el rechazo a los proyectos de inversión que presenté. No quería pasarme el resto de mi vida presentando proyectos que nunca iban a ver la luz”. Por eso, en 2021, se incorporó a Africa Finance Corporation (AFC).

AFC es una institución financiera auténticamente panafricana. Participada por 43 Estados africanos, realiza inversiones público-privadas en 36 países del continente, donde desarrolla y financia proyectos de infraestructuras en cinco sectores esenciales: energía, transporte, industrias pesadas, recursos naturales y telecomunicaciones y tecnología.

A Shenouda, que es egipcio, la idea de trabajar en una institución financiera centrada en soluciones de infraestructuras y creada por y para países africanos le resultaba muy atractiva: “Siempre había pensado que era necesario salvar las grandes brechas de infraestructuras y potenciar la productividad y el crecimiento económico del continente. Y AFC, por decirlo llanamente, cumple con su función”.

Mientras que otros inversores huyen de los proyectos de desarrollo de infraestructuras en fase inicial, AFC cerró 20 operaciones solo en 2023. “Son muchísimas, y más tratándose de África”, dice. “Hay muy pocos inversores que entiendan el entorno africano y hagan mucho en lugar de hablar de ello y hacer muy poco”.

Estos desafíos los conoce muy bien el profesor del IESE Ahmad Rahnema Alavi, titular en su día de la Cátedra Fuel Freedom de Energía y Desarrollo Social, dedicada a la investigación de soluciones energéticas para África en áreas críticas como el transporte y la generación de electricidad.

En esta entrevista, a Rahnema le interesa saber cómo AFC está cerrando la brecha de infraestructuras, sobre todo si pensamos que aún quedan por construir dos tercios de las que necesita África para su desarrollo sostenible.

Ahmad Rahnema: Si no me equivoco, por cada dólar que AFC invierte en un proyecto, atrae cinco o seis de terceros inversores. En 2023, invirtió 1.500 millones de dólares, pese a las dificultades del entorno operativo, como los altos tipos de interés, la inflación, el aumento de la deuda, la ralentización del crecimiento o la incertidumbre geopolítica. ¿Cómo lo hacen?

Sameh Shenouda: Déjeme explicarle todo el proceso. El mayor cuello de botella entre la conceptualización de un proyecto y su ejecución sobre el terreno es el desarrollo de la fase inicial. Así, si el proyecto consiste en construir una central eléctrica, los mayores obstáculos son las negociaciones con los gobiernos y otras partes interesadas para obtener los permisos, los derechos sobre la tierra, el acuerdo de compra de energía o el contrato de diseño, los suministros necesarios y construcción (EPC, por sus siglas en inglés). Una vez firmados todos estos acuerdos, se puede atraer más fácilmente a otros prestamistas o inversores.

Nuestros proyectos se constituyen como colaboraciones público-privadas, participadas por 43 Estados africanos, que gozan de estatus de acreedor preferente, inmunidades, exenciones fiscales y otros privilegios.

Somos la segunda entidad con mejor calificación de África, con un rating de A3, por lo que nuestro coste de financiación es mucho menor y nuestra calificación crediticia mucho mejor que la de numerosos países. Se trata de un distintivo clave de AFC: al reducir el factor riesgo, el proyecto pasa a ser viable y atractivo para los inversores, lo que fomenta su participación.

Así ocurrió con la construcción de un puerto en Gabón con socios inversores. Un fondo de capital privado respaldado por inversores europeos se sumó al proyecto, pero solo porque ya habíamos construido más puertos y teníamos en marcha otro. Eso les dio confianza para invertir con nosotros. Nos dijeron que no lo habrían hecho antes, cuando el proyecto aún estaba en fase de conceptualización. Es algo que vemos en todos nuestros sectores.

AR: ¿Cree que esto tiene un efecto bola de nieve o, como diríamos en el entorno digital, “efectos de red”? Es decir, ¿cuantos más proyectos hace AFC, más crece y eso le genera legitimidad y un círculo virtuoso de cada vez más inversores?

SS: Sí y no. En cuanto a los proyectos, sí, y eso se refleja en lo rápido que hemos crecido. Desde que, hace cinco años, Samaila Zubairu fue nombrado CEO, nuestro balance ha pasado de 4.500 millones de dólares a 13.000 millones. El crecimiento es evidente.

La parte del “no” es que, actualmente, una gran suma de dinero en todo el mundo busca inversiones de impacto relacionadas con el clima y África está fuera del radar de muchos fondos.

Lo más frustrante es que, siendo tan solo responsables del 3% de las emisiones de carbono, sufrimos las consecuencias del cambio climático global. Más allá de proyectos de reducción de emisiones, lo que necesitamos son infraestructuras básicas.

Por otro lado, África tiene la segunda masa forestal más grande del mundo. Es uno de los mayores depósitos de minerales críticos, necesarios para fabricar baterías. Tenemos mucho sol en el norte y mucho viento en las costas. Aun así, el dinero no llega lo bastante rápido.

Hay mucho capital africano interesado en lo que hacemos porque entienden África, pero es una lástima que no entre más financiación de fuera del continente.

AR: Hablando de cambio climático, ¿se está inclinando la cartera de inversiones de AFC hacia las energías renovables en detrimento de los combustibles fósiles?

SS: Uno de los desafíos de África es que ninguno de sus 54 países, salvo Sudáfrica, Egipto o Marruecos, atesora energías renovables a gran escala y de forma unificada. Hace tres años tuvimos tres proyectos de este tipo y nos pareció que no podíamos ser quienes somos sin atraer capital hacia megaproyectos renovables. Por eso, presentamos una estrategia ante el consejo para escalar nuestras actividades en renovables y ganar competencias mediante adquisiciones, alianzas y proyectos de infraestructuras desde cero.

La idea era crear una plataforma diversificada, con múltiples activos y países, lo bastante grande para aparecer en el radar de los grandes actores internacionales y atraerlos para que invirtieran con nosotros. En lugar de apostar por activos únicos, creamos un conglomerado de activos diversificados.

Tres años después, hemos invertido en Infinity Power, en Egipto, con quienes hemos adquirido la eólica Lekela. Tras estas dos inversiones, junto con nuestros socios, somos el mayor actor de África en renovables. Contamos con los socios y accionistas adecuados, un equipo directivo sólido y activos operativos diversificados geográficamente.

Ahora acuden a nosotros tanto los gobiernos, para que desarrollemos más proyectos para ellos, como los inversores, para formar parte de esta historia de éxito.

AR: ¿Cómo afectó la COVID-19 al panorama inversor? Al ser más difícil el envío de recursos al extranjero para su procesamiento, la pandemia espoleó la construcción de más infraestructuras locales en muchas regiones. ¿Ocurrió lo mismo en África?

SS: Sí. África tiene importantes cuotas mundiales de minerales y metales clave, como la bauxita (30%), manganeso (60%), fosfatos (75%), platino (85%), cromo (80%), cobalto (60%) y titanio (30%). En general, todos ellos se exportan en bruto a Asia para la fabricación de baterías, electrónica y chips. La COVID disrumpió esta cadena de suministro y fue una llamada de atención, no solo para nosotros, sino para todo el mundo.

Parte de nuestro mandato es captar tanto valor como podamos dentro del continente. Pensemos en los vehículos eléctricos: si el 2% de su valor procede de la extracción de materias primas, el resto corresponde a su procesamiento y la producción de baterías. Nos preguntamos si podríamos reducir el envío de minerales y metales en bruto a Asia y la posterior reexportación de las baterías o los vehículos eléctricos de Asia a Europa y Estados Unidos, todo lo cual añade semanas de transporte.

Encargamos un estudio para saber cuál era el mejor sitio para construir instalaciones de refinería en función de su cercanía a las minas y la existencia de facilidades energéticas y portuarias. Sobre el papel, parece la solución más acertada, pero la realidad es mucho más compleja. Hay que tener en cuenta dónde se encuentran las infraestructuras y la energía, la capacidad del país, la seguridad jurídica…

AR: Ahí es donde sirve de gran ayuda que AFC esté participada por gobiernos, ¿no?

SS: Exacto. Tener acceso a los decisores contribuye a abrir puertas, pero, sin un marco regulatorio, es difícil. Por ejemplo, los gobiernos de Zambia, por donde discurre el cinturón de cobre, y la República Democrática del Congo nos pidieron ayuda, porque tienen recursos naturales, pero no carreteras ni ferrocarril para transportarlos.

Allí, AFC se ha embarcado en uno de los proyectos de infraestructuras más importantes de África, el Corredor de Lobito, una línea de ferrocarril de 1.300 km que comunicará ambos países con el Atlántico por Angola. Se trata de un proyecto transformador, apoyado por Europa y Estados Unidos, así como por los gobiernos de los países africanos por donde pasa, que abre enormes oportunidades, tanto industriales como turísticas.

AR: Dada la inestabilidad política de ciertos países, puede que algunos inversores salgan corriendo.

SS: Para un inversor extranjero, la percepción del riesgo parece alta, pero para nosotros el riesgo real es menor: es el entorno en que vivimos. Al margen de quién esté en el poder, la necesidad siempre será la misma. Evidentemente, corremos el riesgo de que un nuevo gobierno no comprenda la importancia de lo que hacemos, pero se trata de hacer pedagogía. Conocemos muy bien el entorno y somos resilientes.

AR: Además de la resiliencia, ¿qué otras cualidades son necesarias para manejarse en el nuevo orden mundial?

SS: Tienes que conocer muy bien los mercados en los que trabajas y, si no los entiendes, asociarte con alguien que sí lo haga. Asegúrate de que pensáis de forma parecida: no te conviene un socio que se retire a la primera de cambio.

Como decía, también hay que anticipar el riesgo. Para algunos significa invertir en cinco proyectos, dando por hecho que perderán dinero en cuatro y lo compensarán con el quinto, que sí tendrá éxito. Nosotros lo hacemos de otro modo: evaluamos las probabilidades de éxito desde el comienzo y ponemos todo nuestro empeño en los proyectos en cuanto entran en desarrollo. Nuestra tasa de éxito es de entre el 80% y el 100% porque reducimos los riesgos al principio.

En cuanto a las cualidades individuales, se trata de adoptar un espíritu emprendedor: lograr resultados, tener impacto, enfocar los problemas como oportunidades y ser ágil.

AR: ¿Qué proyecto de AFC ha tenido mayor impacto?

SS: ¡Todos! No importa el sector ni cuánto dinero se haya invertido; todos y cada uno de los proyectos han tenido un gran impacto en la vida de la gente. Por eso siempre he trabajado en países emergentes, sobre todo en África. Quiero tener éxito haciendo el bien, de ahí que sea increíblemente gratificante ver que nuestras inversiones dan resultados reales.

AR: África parece estar en el centro de las soluciones a muchos de los retos que afronta el mundo, ya sean las energías renovables o la seguridad alimentaria. Aun así, las inversiones, los flujos de capital y la asignación de activos de los fondos soberanos, los de pensiones y las aseguradoras siguen siendo limitados: África no suele estar en su mapa. ¿Cómo se cambia eso?

SS: El punto de inflexión debe ser convencer a esos fondos para que dediquen no ya el 1% sino el 0,1% de sus activos a infraestructuras africanas. Eso lo cambiaría todo. La gente también tiene que cambiar su percepción de África, superar la imagen de hambrunas y ayuda humanitaria y verla como un socio válido en sectores estratégicos, con personas capaces de hacer bien las cosas.

Yo veo todo ese potencial, las oportunidades, la necesidad de desarrollo. Veo una población en aumento, joven e inteligente sin suficientes oportunidades. La población africana es la más joven del mundo. En lugar de dejar que piensen en emigrar, podemos desarrollar sus capacidades y crear trabajos localmente, lo que a su vez contribuiría a la economía mundial. Todas las piezas del puzle están aquí, tan solo hay que encajarlas.

AFC podría ser diez veces más grande que ahora y, aun así, seguiría habiendo una brecha de infraestructuras en África. Hemos tenido mucho éxito haciendo lo que hacemos, pero siempre podemos hacer más.

Lecciones de Uganda

Peter Nyeko es cofundador y director ejecutivo en Mandulis Energy. Participante del programa Foundations of Scaling (SoF ‘24), en marzo de 2024 habló sobre cómo impulsar soluciones medioambientales y climáticas mediante el emprendimiento y la inversión de impacto en el ciclo de conferencias Doing Good Doing Well conference, celebrado en el campus de Barcelona del IESE.

Mandulis Energy se basa en la economía circular para desarrollar proyectos de energía renovable y suministrar energía limpia y asequible a comunidades agrícolas.

Para ello, descomponen residuos alimenticios (como cáscaras o semillas) en carbón vegetal (biocarbón), una sustancia fertilizante, y, al mismo tiempo, utilizan los gases procedentes de ese proceso (metano e hidrógeno) para generar electricidad.

Las grandes empresas pagan por esos productos, que sustituyen a los fertilizantes químicos, así como al carbón y otros combustibles fósiles. De ese modo, ayudan a mejorar las prácticas de las grandes empresas con cadenas de suministro industriales más verdes, robustas e inclusivas y transforman las comunidades rurales.

Fundada en Uganda en 2012, Mandulis crea sinergias para escalar y replicar su impacto en toda África, tras expandirse a Botsuana, Nigeria, Sudáfrica y Zambia, así como en Asia y Europa.

“Ha sido un trabajo agotador”, admite Peter Nyeko. Estas son las lecciones que ha aprendido.

Mantén la mente abierta

Si la realidad sobre el terreno no casa con lo aprendido en las aulas (no sigue las cinco fuerzas de Porter) deja de ofrecer productos o servicios sin valor para la comunidad y averigua qué es lo que esta valora.

Mandulis comprendió que la comunidad no podía permitirse la electricidad, por lo que no iba a obtener beneficios. Cuando empezó a pensar en cómo no ser una eléctrica, su enfoque del negocio dio un giro.

Identifica quién es tu verdadero cliente

Al principio, Mandulis se planteó vender combustibles limpios para reducir el coste energético de cocinar, pero después se dio cuenta de que lo más valioso era la ceniza que caía de los fogones.

Cuando puso el foco en los residuos de las centrales eléctricas –por ejemplo, el CO2, que Coca-Cola puede usar en el embotellamiento, lo que la convierte en cliente potencial–, Mandulis supo transformar un ciclo vicioso en otro virtuoso. Así, quien la empresa creía que era su cliente dejó de serlo y se convirtió en una fuente de producción y, de ese modo, en copartícipe.

No fracases rápido, fracasa avanzando

Se trata de un proceso de mejora continua y de convencer a los inversores para que se embarquen contigo.

“Antes trabajé en el sector aeroespacial, donde te pasas años testando un producto para garantizar su éxito. Ahora me valgo de esa misma mentalidad: veo cada pequeño paso como uno grande para la humanidad.

Realizas un montón de estudios de viabilidad diferentes, recabas información y documentas minuciosamente los procesos hasta marcar todas las casillas. A partir de ahí el negocio escala y despega. Es un enfoque obstinado no en una solución, sino en el éxito de cualquiera que sea la que emerja”, explica Nyeko.

Busca socios afines

La mayoría de las empresas globales se ha comprometido a abordar los retos de la sostenibilidad. Eso supone una gran oportunidad, pues les interesa demostrar dicho compromiso. Asóciate con otras marcas y crea alianzas para escalar soluciones.

Sé humano

Pasa tiempo con la comunidad a la que quieres dirigirte. Averigua qué les gusta y cómo tu empresa puede apartarlos de lo que los entristece o acercarlos a lo que los hace felices.

“Organizamos jornadas abiertas con actividades lúdicas y en las que se comparten opiniones sinceras, lo que nos ayuda a aprender más sobre dónde estamos, adónde vamos y adónde deberíamos ir como empresa”, dice Nyeko.

Invierte en la comunidad: Mandulis invierte en tierras al lado de los agricultores para entender sus problemas: “Al ponernos en su piel, no solo los comprendemos mejor, sino que ellos nos toman mucho más en serio”.

Ayodeji Balogun (en la imagen, a la izqda.) es CEO de AFEX y alumni del Global CEO Program for Africa ‘19. Donald N’Gatta (a la dcha.) es profesor de Contabilidad en MDE Business School, Costa de Marfil, y PhD por el IESE ‘21.

En muchos países, los agricultores se llevan la peor parte. Cultivan cacao, café, soja, sorgo… Después lo han de cosechar, almacenar y transportar. Y, con suerte, lo venderán a un buen precio, si pueden acceder a un mercado y si les pagan una cantidad que les compense. Ambas condiciones no son fáciles de cumplirse cuando se trata de pequeñas explotaciones agrícolas familiares.

Agricultores de Europa a India se están movilizando contra unas condiciones de sobras conocidas por sus homólogos africanos: precios más bajos, costes más altos, exceso de burocracia y competencia desleal de otros países que les impiden ganarse la vida de forma justa.

Ayodeji Balogun, hijo de un agricultor de la Nigeria rural, comprende bien estas quejas. Tanto que, en 2014, lanzó la bolsa de materias primas agrarias AFEX para intermediar entre productores y compradores, y hacer así más rentable y sostenible el proceso para todos.

Gracias a esta plataforma digital de negociación que actualiza los precios a diario, los agricultores pueden producir lo que el mercado necesita en cantidad y calidad, que después procesan o revenden los compradores.

AFEX también les ofrece apoyo logístico a través de una red de almacenes autorizados, clave para garantizar que los productos perecederos lleguen al mercado. Además, la liquidación de las operaciones es inmediata y en efectivo, una bendición para los pequeños agricultores. Tanto las operaciones como las entregas y extensiones de crédito se pueden realizar desde una aplicación móvil, lo que les empodera aún más.

“Es como Amazon”, explica Balogun. “Hay quien vende, quien compra y quien lo recoge del almacén y lo entrega. Somos la Amazon de las materias primas agrarias”, resume.

Tras expandirse hacia el este, a Kenia y Uganda, AFEX lo hace ahora hacia el oeste, desde Nigeria hasta Benín, Togo, Ghana y Costa de Marfil. A Donald N’Gatta, profesor de la marfileña MDE Business School, le interesa el proceso de expansión de Balogun y quiere saber si una empresa agrotecnológica como AFEX puede ayudar a crear valor sostenible para unos agricultores cuyas dificultades se ven agravadas por el cambio climático.

En esta conversación hablan sobre una visión alternativa de la agricultura que ponga a los productores en el centro.

Donald N’Gatta: Los pequeños agricultores suelen carecer de recursos vitales como equipamiento, capital o formación. ¿Cómo los ayuda AFEX?

Ayodeji Balogun: Los pequeños agricultores africanos no difieren del resto: toman decisiones económicas racionales y tratan de optimizar sus ingresos con los recursos que tienen. Es lo que yo haría si tuviera que viajar lejos: si no pudiera pagar un billete de avión, iría en coche, si no, en autobús…

Un agricultor hace lo mismo: sabe que debe sembrar a tiempo, combinando adecuadamente fertilizantes y semillas híbridas, para producir e ingresar más. Si tiene el dinero, lo hará. Si no, racionalizará sus recursos, tal vez usando las semillas del año pasado y tres sacos de fertilizantes en lugar de seis. La productividad se verá afectada, pero habrá tomado la decisión óptima en ese momento, desde un punto de vista económico racional.

Vamos a la raíz. ¿Quién es este agricultor? ¿Es un actor económico? ¿Está incluido en el sistema financiero? ¿Entendemos sus activos productivos: sus tierras, qué cultivo pueden producir mejor, si sería más eficiente para él formar parte de una cooperativa?

Después, le ofrecemos un paquete, ya sea un préstamo para comprar semillas o fertilizantes, o formación y recualificación, o apoyarlo cuando quiere vender. Habrá quien venda tras la cosecha; otros esperarán si creen que pueden obtener un precio más alto en unos meses y firmarán un contrato a plazo.

Partimos de la base de que los agricultores son inteligentes. Llevan décadas haciendo su trabajo, un año sí y el otro también. No firman un contrato de producción con nosotros. Son propietarios de lo que producen y deciden qué hacer con ello. Nuestra función es darles más herramientas para que puedan tomar decisiones económicas racionales.

DN: Su plataforma permite agregar y compartir toda esta información, ¿no es así?

AB: Sí. Primero hacemos el registro y perfil de los agricultores y archivamos sus datos. Luego les concedemos un préstamo. Una persona de nuestro equipo, a cargo de grupos de entre 200 y 400 agricultores, hace un seguimiento de los datos de préstamos y pagos, y cierra la operación en nombre del agricultor. Esa operación va a la bolsa, donde cada día se determina el valor de la materia prima y donde el comprador puede ser una empresa de alimentación o de exportación. Luego, el valor vuelve al agricultor, con una comisión que pagan el comprador y el vendedor en la bolsa.

DN: ¿En qué se diferencian de las bolsas de materias primas tradicionales?

AB: Las otras operan como las bolsas de valores –donde negocias, hay una subasta, tratas de pujar al alza y el ganador se lo lleva todo– o como las de futuros, dirigidas a los grandes compradores, las grandes empresas comerciales y las instituciones financieras. Hasta AFEX, no había ningún modelo en África que tuviera en cuenta, y conectara de un modo holístico, la productividad del agricultor, el ecosistema general y la logística.

Nos planteamos crear una bolsa de materias primas con la idea de lanzar la plataforma tecnológica más grande y cara. Pero, tras interactuar con el mercado, nos dimos cuenta de que el reto era llegar a la periferia de la cadena de suministro: si no resuelves el problema de la última milla –la calidad, cantidad y productividad de los agricultores–, no tienes volumen ni, por tanto, bolsa.

Ahí empezamos a innovar y nos preguntamos: ¿cuáles son los mayores problemas de los agricultores? ¿Cuáles podemos resolver comercialmente y a escala? ¿Cómo podemos crear algo que atienda esas necesidades?

DN: ¿Prestar un servicio de almacenamiento les acercaba también a las necesidades de los agricultores?

AB: Sí, sin pretender ser un negocio de almacenaje, como tampoco somos los únicos prestamistas. Lo ofrecemos como un servicio minorista, que los agricultores pagan cuando envían o venden su producto.

Nuestra innovación consistió en fijarnos en lo que había, conectar las distintas soluciones e integrarlas en una sola, holística e inclusiva, al agrupar agricultores, comerciantes y procesadores.

DN: ¿Cómo gestionan la volatilidad de los precios para que los agricultores estén menos expuestos?

AB: Nos centramos en diez materias primas agrarias. Cinco de ellas (maíz, arroz, sorgo, soja y trigo) son cultivos básicos que se producen y, en su mayor parte, se consumen localmente. Las otras cinco (anacardos, cacao, café, jengibre y sésamo) están más orientadas a la exportación. Cada cesta tiene un riesgo de volatilidad de precios diferente.

Los cultivos básicos se comportan con bastante predictibilidad, pues se siembran y cosechan más o menos al mismo tiempo. Los precios apenas oscilan hasta el final de cada temporada, cuando empiezan a subir antes de que llegue la nueva cosecha, momento en que se reinicia el proceso.

Los precios internacionales fluctúan más debido a la actividad especulativa en los mercados de futuros y al efecto de transmisión de lo que ocurre en todo el mundo con esos precios.

Uno de nuestros acicates, como innovadores de este mercado en el que somos la primera bolsa de materias primas panafricana, es acercar el descubrimiento de precios al mercado de origen. Las grandes crisis externas, como la COVID-19 o el brexit, tienen un impacto enorme en los precios, pero nula correlación con el perfil de costes de los agricultores.

Debemos crear mercados más próximos al origen, donde los agricultores puedan obtener un valor justo según los principios de la oferta y la demanda, en vez de estar sometidos a fenómenos globales que tienen muy poca correlación con los costes de producción.

DN: Esto parece inscribirse en la tendencia actual de relocalización del comercio.

AB: Lo llamaría glocalización. Lo que no queremos es un mundo donde prime el “justo a tiempo” y básicamente se negocien futuros, todo se convierta en mera mercancía y la historia del productor, así como la procedencia de las materias primas, se reduzcan a un precio en bolsa.

No queremos un mundo tan obsesionado con los beneficios que ponga en riesgo la sostenibilidad del productor y del medioambiente.

Si compro una piña en Europa, quiero saber qué porcentaje de lo que pago va a la comunidad agrícola que la produce. ¿Cómo se sembró y recolectó? Después ya elegiré cuál quiero comprar. Incluso podría optar por pagar un precio más alto porque conozco los detalles de quién la produjo.

DN: La investigación muestra evidencias de que es diferente hacer negocios en el África francófona que en el resto del continente. ¿Con qué se encontró durante su proceso de expansión?

AB: Soy un gran fan del modelo CAGE del profesor emérito de Estrategia del IESE Pankaj Ghemawat (ver abajo El modelo CAGE). Primero fuimos a Kenia por las similitudes CAGE en cuanto a idioma (el inglés), patrimonio cultural (británico) y sistema jurídico (común). Uganda fue el siguiente por las mismas razones, así como por su relación comercial bilateral con Kenia y la facilidad de los flujos comerciales, personas y vuelos entre ambos. En cuanto a nuestra expansión hacia el oeste, a Costa de Marfil, la proximidad geográfica es evidente, aunque el país sea cultural y lingüísticamente diferente.

Pero dondequiera que haga negocios, incluso si es en el norte de mi propio país [mayoritariamente musulmán], cuando visito a mis agricultores, debo ser siempre respetuoso con su cultura, ya sea descalzándome antes de entrar en su casa o esperando que me inviten, porque puede que haya mujeres dentro que tengan que cubrirse. He de mostrar respeto a los demás para que ellos me respeten y me den la licencia social para operar.

Sé que en Costa de Marfil el acento nigeriano puede resultar algo agresivo, así que necesito allí un equipo que entienda ese contexto cultural mejor que yo. Al fin y al cabo, la cultura es fundamental.

DN: La industria del cacao marfileña recibe presiones para ayudar a los agricultores a alcanzar ingresos decentes y detener la deforestación. ¿Cómo contribuye AFEX a este fin?

AB: Hemos empezado con el cacao, porque es importante tener un cultivo principal y partir de ahí. Estamos testando la cultura y el modelo, además de formar a las personas, para avanzar desde una base sólida.

Ponemos el foco en la seguridad alimentaria del continente africano y en aportar más valor a los agricultores. En Nigeria, en los últimos diez años, hemos casi cuadriplicado nuestra capacidad de producción de arroz y reducido nuestras importaciones en la misma proporción. Este ecosistema que hemos desarrollado se puede aplicar al cacao en los mercados marfileños.

Cuando hablo con la gente del sector del cacao, me dicen que es un mercado muy regulado al que le preocupa la deforestación. Una de las formas en que podemos ayudar es con el geoetiquetado, sobre todo en cultivos de exportación de alto riesgo como el cacao, donde la cosecha del agricultor se puede trazar hasta el origen, para garantizar que este queda fuera de las zonas deforestadas.

También llevamos a cabo un montón de actividades de monitorización con respecto al trabajo infantil, para asegurarnos de que los niños están escolarizados y no se los usa como trabajadores agrícolas. Queremos que los niños vayan a la escuela para que después sean agricultores instruidos.

Nuestro objetivo es conseguir una trazabilidad completa que demuestre la ausencia de trabajo infantil y de riesgos medioambientales en la cadena de valor. Todo esto nos lo tomamos muy en serio. Es raro encontrar una empresa comercial del sistema alimentario global que sea tan nativa digital y tan orientada al impacto. Esto nos hace únicos.

DN: ¿Cómo encaja esto con su idea del africapitalismo?

AB: África tiene una cultura del cuidado única. Cuando vienes de la escasez, quieres compartir lo que tienes y te las ingenias para no dejar a nadie atrás.

Tenemos una forma de capitalismo que busca inspirar e impactar en todos, es decir, generar externalidades positivas. No es ni caridad ni filantropía, sino hacer negocios de modo que beneficie a las personas. De este modo, también resuelves problemas sociales y aumentas la renta de todas las personas a lo largo de la cadena de valor.

DN: ¿Cuáles son las habilidades de liderazgo más importantes para crear este tipo de valor sostenible?

AB: La resiliencia. No solo fuerza de voluntad, sino también paciencia: ser capaz de actuar a largo plazo es sumamente importante. Y la empatía. En mi trayectoria, ha sido crucial dar con ese equilibrio entre la empatía y la ejecución: hacer el trabajo, pero anteponiendo la humanidad y tratando a todo el mundo con dignidad. Nos aseguramos de que eso se refleje en cómo nos tratamos a nosotros mismos y a nuestros clientes, cómo tomamos decisiones y cómo creamos productos y diseñamos tecnología.

DN: Mi investigación sobre gobierno corporativo revela tensiones sin resolver en torno al cumplimiento de la normativa medioambiental. ¿Cómo afecta esto a los agricultores?

AB: Muchas veces, los legisladores aprueban leyes que vienen a decir “rellena el formulario”: se trata básicamente de marcar casillas sin tomar ninguna medida significativa.

En el mundo del que hablaba, más empático, para empezar, tendríamos una conversación más inclusiva sobre el problema en cuestión. Nos centraríamos en las innovaciones que realmente solucionan ese problema, con incentivos relacionados con la distribución de valor, y no en los formularios, que al final no hacen sino trasladar más cargas a los agricultores. Bastantes problemas tienen ya. Son quienes sufren el impacto del cambio climático en sus tierras de cultivo, su único activo para producir valor. Y entonces vas y les impones, digamos, un impuesto climático por algo que ni siquiera han creado ellos.

Debe haber un debate global: ¿se premia la capacidad de cumplimentar formularios y limitarse a ello o de realizar una actividad que ni perjudique a nadie ni requiera de tanto formulario? Necesitamos más voces en este debate. Los agricultores no deberían tener que informarse en Internet sobre las políticas que afectan directamente a su renta y sustento. Deberían ser partícipes en la elaboración de tales políticas. Personalmente, estoy con los agricultores.

Ana Endres (en la imagen, a la izqda.) es Chief Digital Officer en Discovery Health, Sudáfrica y alumni del MBA ‘04. En esta entrevista conversa con Ben Ngoye (a la dcha.), del Institute of Healthcare Management de Strathmore University Business School, Kenia.

En la mayoría de los países, especialmente los que cuentan con un sistema público de salud, la existencia de una mayor demanda que oferta de atención médica resulta preocupante desde hace años, mucho antes de que la COVID-19 empeorara aún más la situación.

Hoy, problemas como los largos tiempos de espera, la infrafinanciación de los servicios, la falta de acceso a la sanidad, las ineficiencias en la prestación sanitaria o el aumento de las tasas de enfermedades crónicas y de la carga de enfermedad, así como la eterna cuestión de la participación del sector privado en la provisión de un bien público como la salud, dominan el debate político prácticamente en todas partes.

Discovery no es ajena a estas preocupaciones. Surgida en 1992 como una aseguradora local, ha crecido hasta convertirse en el mayor financiador sanitario privado de Sudáfrica, donde gestiona cerca de la mitad de los clientes de seguros médicos.

Su éxito en el país la ha llevado a expandirse a otros mercados, no solo en África (República Democrática del Congo, Ghana, Kenia, Mozambique, Nigeria, Tanzania y Zambia), sino también en América, la región de Asia-Pacífico y Europa. Además de seguros de automóvil, hogar, empresa y vida, entre otros, ofrece servicios financieros, así como los de salud digital y última milla que dirige Ana Endres.

En esta entrevista con Ben Ngoye, del Institute of Healthcare Management de la Strathmore University Business School (Kenia), la lisboeta Endres explica cómo Discovery está desplegando globalmente los activos tecnológicos que desarrolló en Sudáfrica. Desde una visión típicamente africana del valor compartido, la empresa aspira a reducir costes y a hacer asequible la atención sanitaria para muchas más personas de todo el mundo.

Ben Ngoye: ¿Cómo las herramientas digitales están revolucionando la atención sanitaria en África y otras regiones?

Ana Endres: Al poco de incorporarme en 2011, Discovery me pidió que dirigiera su nuevo proyecto de salud digital. Naturalmente, ya ofrecíamos servicios digitales, de modo que los clientes podían gestionar su plan de salud en un canal virtual. Pero íbamos a añadir nuevas capacidades, como la creación de los primeros historiales clínicos electrónicos –la base de HealthID, nuestra interfaz digital donde los médicos pueden consultar el historial clínico de los pacientes– y de MedXpress, el primer servicio electrónico de pedidos de medicamentos crónicos con receta, que se entregan a través de una red de farmacias participantes.

BN: ¿Cómo fomentan desde su canal digital estilos de vida más saludables?

AE: Premiando los buenos comportamientos. Con nuestra plataforma Vitality, cuanto más haces para mejorar tu salud, más recompensas obtienes, ya que a la larga tienes menos incidencias. Esa es la idea, que hemos extendido a todos nuestros productos de seguros.

Si conduces mejor, la póliza de tu seguro de automóvil es más barata. Si ahorras más, ganas más recompensas bancarias. Se trata de pensar siempre en términos de valor compartido: una vida más sana y longeva es bueno para ti y también para nosotros como aseguradora, así que compartimos contigo ese ahorro recompensándote.

BN: ¿En qué consisten esas recompensas de salud?

AE: Desde la premisa de que queremos que estés sano, seas consciente de tu estado de salud y te chequees con regularidad, deberías realizarte una evaluación médica cada año y hacer ejercicio, comer sano, dormir bien, reducir tu nivel de estrés, etc.

Por eso, cada vez que un cliente hace cualquiera de esas cosas, le recompensamos por ello, ya sea con una devolución del 25% de lo gastado en comida sana o con precios especiales en aplicaciones de meditación o con un descuento de hasta el 75% en la cuota del gimnasio si va como mínimo tres veces al mes. La lista de recompensas es larga.

Contamos con una amplia red de socios, desde tiendas de comida hasta gimnasios. Y, como no a todo el mundo le gusta ir al gimnasio, nos hemos asociado con empresas como Fitbit y Apple Watch para ofrecer sus dispositivos casi gratuitamente a quienes demuestren cada mes que cumplen sus objetivos de correr o caminar.

Casi la mitad de los clientes de nuestro seguro médico ya ha activado el programa Vitality y se beneficia de estas ventajas.

BN: ¿De qué otro modo aprovecha Discovery la tecnología?

AE: Ampliando constantemente la oferta de atención médica con modelos más eficientes en costes cubriendo un mayor terreno geográfico. No se trata solo de digitalizar servicios, sino de aumentar el número de personas que pueden acceder a esas ventajas.

Por ejemplo, hemos lanzado bonos sanitarios de prepago ya que, como grupo, podemos explotar la escala y negociar mejores precios para una consulta médica, incluyendo la medicación. Ahora, quien no tiene un seguro médico puede acceder a esta opción, que cubre necesidades básicas de atención primaria a un precio asequible.

BN: ¿Cómo efectó la COVID-19 al uso de su oferta digital?

AE: Ya ofrecíamos consultas virtuales antes de 2020, pero ciertas barreras regulatorias limitaban su uso.

En Sudáfrica, solo podías hacer una consulta virtual con un médico si ya te había examinado en persona. Si, además, estabas sano e ibas al médico una vez al año como mucho, para nosotros era prácticamente imposible crear un mercado.

De repente, con la COVID-19, se relajaron algunas de esas barreras. Casi de la noche a la mañana, el volumen de consultas virtuales mensuales pasó de unos cuantos cientos a 10.000. Tanto los pacientes como los médicos lo preferían así para reducir el riesgo de contraer el coronavirus. Ahora tenemos un servicio de Urgencias Virtuales bajo demanda con el que, tras poco más de un minuto de espera, puedes hablar con un médico.

La pandemia allanó el camino para esto y para nuevas colaboraciones, por ejemplo, con empresas de telecomunicaciones como Vodacom, con la que ofrecimos consultas virtuales gratuitas y sin gasto de datos a todos los sudafricanos. También colaboramos con el Gobierno para desarrollar una aplicación de rastreo de contactos.

BN: En el caso de estas colaboraciones, ¿qué aspectos tienen en cuenta, sobre todo en lo relativo a los datos de los pacientes y la privacidad?

AE: El nivel de protección de los datos depende del tipo de colaboración: cuantos más datos se intercambian, mayor es el nivel de protección que se requiere.

Si nos asociamos con un terapeuta digital o una farmacia para dispensar medicación –con quienes compartimos información de los pacientes para facilitarles a estos el proceso, incluida una única identificación en la plataforma–, hacemos cumplir las normas más estrictas en seguridad, pruebas de penetración, gestión de consentimiento, etc. Es diferente si no compartimos datos.

En el caso de Vodacom, la empresa telefónica simplemente dejaba a cero el coste de las videollamadas, no recibía ninguna información confidencial. Somos propietarios del proceso de consentimiento de los pacientes; nunca lo traspasamos a las entidades asociadas. Además, permitimos que nuestros clientes den o revoquen su consentimiento siempre que quieran y en cada una de las distintas soluciones.

No obstante, la cesión voluntaria de datos permite las ventajas de las que hablaba: mejores resultados clínicos si el médico puede acceder a tu historial y una mejor experiencia si tus datos se precargan en las soluciones de nuestros socios externos, entre otras.

BN: Las personas de edad avanzada o con menos recursos, que son precisamente las más vulnerables y susceptibles de beneficiarse más de las recompensas, tal vez también sean las menos tecnológicas o conectadas. ¿Cómo abordan este reto?

AE: La digital no es la mayor barrera, sino conseguir que la oferta sea asequible. Que el coste parezca inasumible, eso es una barrera. Por eso, para atraer al mayor número de personas posible, siempre buscamos maneras de reducir esa barrera al mínimo, sin dejar por ello de ofrecer un producto de alta calidad. Una vez que tienen la aplicación, a los usuarios les resulta fácil ver qué deberían hacer para mejorar su salud.

Además, tenemos asesores de salud y otro personal de apoyo para ayudarlos a entender de forma más clara estos programas, trabajar con ellos para cambiar sus comportamientos y motivarlos mediante la gamificación.

BN: ¿Cómo usan la IA en este proceso?

AE: Actualmente estamos realizando una prueba piloto de una plataforma de asesoramiento con soporte de IA generativa.

Ha sido increíble ver cómo un porcentaje alto de mayores de 65 años, incluso de 80, interactuaban con el chatbot de IA generativa. Todos ellos eran diabéticos o estaban en riesgo de serlo (podíamos detectarlo en su evaluación médica anual). Les ofrecimos una serie de sesiones con un asesor de salud. En estos puntos de contacto virtuales, pero con un asesor real, la aplicación los animaba cada día y permitía conversaciones entre ambas partes.

El poder de la IA generativa estriba en que presenta posibles respuestas, que el asesor puede adaptar y editar, y crea una interacción continua y consciente del contexto con el usuario. Como el sistema aprende constantemente de la interacción, el asesor se vuelve mucho más eficaz y eficiente al poder responder enseguida y establecer un contacto continuo.

Este uso de la IA ha dado un vuelco a la implicación de los participantes: en nuestro piloto alcanzó una tasa del 84%.

BN: ¿Qué los llevó a expandirse al resto de África en 2022 después de treinta años operando en Sudáfrica?

AE: Llevábamos mucho tiempo sopesando la expansión al resto del continente, pero siempre había alguna razón para no hacerlo, ya fuera la falta de madurez del sector o que determinadas oportunidades fuera de África exigían toda nuestra atención.

A principios de 2021, se decidió que había llegado el momento y, en enero de 2022, lanzamos el primer seguro médico.

A la hora de elegir dónde expandirse, un mercado debe reunir una serie de condiciones para que sea de interés.

Por ejemplo, ha de ser lo suficientemente grande y tener un número significativo de compañías locales reputadas con las que poder asociarnos, ya que, al principio, íbamos a ofrecer nuestros seguros médicos a empresas, no a particulares. También debe haber una red madura de médicos y servicios de salud privados. Además, para obtener la licencia necesaria para operar, el entorno regulatorio tiene que ser propicio. Todas estas condiciones deben darse.

Dos años después, estamos presentes en otros siete países africanos. Vemos muchísimo potencial en el resto de África, ahora solo estamos tocando la punta del iceberg.

BN: ¿Qué retos se encontraron?

AE: Para empezar, la falta de datos. Disponíamos de pocos o ninguno para estimar como es debido los probables patrones de incidencias en esos países, así que tuvimos que tirar de ciertos supuestos. A los pocos meses del lanzamiento ya contábamos con suficientes datos reales para ver qué supuestos eran correctos y cuáles no y, en consecuencia, ajustar el precio de nuestro producto.

También comprendimos ciertos aspectos de la red de médicos y proveedores de salud; en concreto, lo profunda que debía ser para satisfacer las expectativas locales.

BN: Su modelo de negocio se basa mucho en lo digital. ¿Supuso algún problema su adopción?

AE: Varía de un país a otro. Algunos están mucho más maduros que otros en cuanto a soluciones digitales. Kenia cuenta con una tecnología excepcional. Por ejemplo, tiene soluciones sofisticadas para combatir el fraude con las tarjetas médicas (como cuando hay quien da su tarjeta a otra persona para que la use). Fue fácil encontrar a un socio que tuviera una solución digital específica para gestionar este tipo de cuestiones.

Pero no ocurrió así en todos los países. Llegamos con dispositivos de última generación capaces, por ejemplo, de medir el nivel de colesterol pinchando un dedo y subir automáticamente los datos a la nube. En algunos países, la gente no se fiaba de esta prueba si la sangre no se extraía de una vena y se analizaba del modo tradicional.

BN: Antes de Discovery trabajó en multinacionales estadounidenses como Johnson & Johnson. ¿Qué piensa del mercado sanitario norteamericano?

AE: Allí se innova mucho en salud, pero, en general, la sanidad es extremadamente cara, y cada vez lo es más. En cuanto al intercambio de datos y la generalización de la interoperabilidad, no parece que la tasa de rentabilidad sea proporcional a la ingente cantidad de dinero que se invierte. Es un mercado superfragmentado con muy poca integración.

Lo que diferencia a Discovery en Sudáfrica es que capta la mitad del mercado. Esto significa que tenemos escala y, con ella, la capacidad para negociar cosas que serían inusuales en otros países.

También contamos con dos activos digitales clave: las aplicaciones, a través de las cuales informamos directamente a los afiliados sobre qué deben hacer para mejorar su salud, y las interfaces médicas, donde los facultativos ven a todos sus pacientes en cuadros de mando de gestión sanitaria y, con solo pulsar un botón, pueden empujarlos en una dirección u otra. Tener ambos activos, juntos y en diálogo, es formidable.

Lo ilustraré con un ejemplo en salud mental, que ha sido un gran problema desde la COVID-19. Invitamos a los clientes a rellenar una evaluación de salud mental y les damos puntos por ello. Para concienciarlos, les compartimos los resultados y, según el caso, les sugerimos que pidan una cita con su médico de cabecera.

A su vez, enviamos los resultados al facultativo –a quien también avisamos si el paciente ha pedido una cita– para que pueda prescribirle un tratamiento terapéutico digital de salud mental, como SilverCloud, en nuestra plataforma. Luego, las métricas de implicación del paciente y los resultados sobre si está mejorando o no se comparten con el médico.

Este tipo de intervenciones son muy importantes para asegurarnos de que la atención médica no quede fragmentada. Forma parte de nuestra receta secreta.

Además, el sector sanitario privado ha generado un intercambio de información sanitaria a nivel nacional, con el consentimiento expreso de los pacientes para que se compartan sus datos. De este modo, todo el mundo obtiene una mejor visión de conjunto.

Todos estos factores, desarrollados con el tiempo, han dado lugar al panorama que vemos hoy.

BN: ¿Puede hablarnos un poco más de esta idea del valor compartido? Parece una palabra de moda, pero también guarda un significado especial en el contexto africano.

AE: Por un lado, está el valor que compartes como individuo, es decir, lo que haces por tu salud y por lo que obtienes recompensas. Para algunas personas acaba ahí. Pero, lo hemos visto, si todo el mundo lo hace, la que se beneficia es la sociedad en su conjunto. Queremos impulsar esta forma de actuar para lograr un cambio positivo a gran escala.

Trabajamos cada día para reforzar el sistema sanitario y ampliar el acceso a la atención a todos los sudafricanos. Estamos más sanos y el coste sanitario general disminuye para todos. Hay un impacto en la sociedad más allá del impacto individual.

Tal vez haya una mayor conciencia de esto en África. Tradicionalmente, a los africanos les han parecido inalcanzables los productos de salud del sector privado porque eran demasiado caros. A nosotros nos interesa ampliar el colectivo que accede a este tipo de productos y servicios.

Se trata de lograr que la atención sanitaria de primera sea eficiente en costes y esté al alcance de tanta gente como sea posible. Al final, todo el mundo gana.

Guy Futi (en la imagen, a la izqda.) es cofundador y CEO en Orda Africa. Uchenna Uzo (a la dcha.) es profesor de Marketing en Lagos Business School, en Nigeria. Lee sus reflexiones sobre el comercio minorista africano en Afritail.

Nacido en Gabón y de padres congoleños, Guy Futi se crió en Canadá, donde se graduó en la Universidad de Concordia en Montreal. Cursó un máster en Harvard y ahora prepara su tesis doctoral sobre emprendimiento social para la Universidad de Oxford. Este tema le toca muy de cerca, pues ha trabajado en Maji Water, una empresa social de soluciones de agua sostenible para África. También ha trabajado en Jumia, la primera firma de comercio electrónico africana que cotiza en la Bolsa de Nueva York, conocida como la Amazon de África.

En la actualidad, vive en Lagos (Nigeria), uno de los focos de su tesis y donde acaba de lanzar Orda, una plataforma en la nube en la que los minoristas de la alimentación pueden procesar pedidos, aceptar pagos, contactar con proveedores logísticos e interactuar con los clientes; es decir, todo lo que necesitan para dirigir su negocio desde cualquier parte del continente.

Uchenna Uzo, profesor de Lagos Business School, ha investigado ampliamente los mercados informales de África y quiere conocer qué opina Futi al respecto. En esta entrevista hablan de los mitos y factores de éxito relacionados con el comercio minorista y el comportamiento del consumidor en África. Son cuestiones clave para Futi y su plataforma Orda: tras entrar en Kenia, tantea Sudáfrica y Marruecos con la vista puesta en llegar a toda África.

Uchenna Uzo: Es impresionante cómo ha crecido Orda en tan poco tiempo, lo que apunta a grandes posibilidades de expansión. ¿Qué hace que el comercio alimentario minorista sea un sector al alza?

Guy Futi: Cuando hablamos de expansión hablamos de restaurantes. Cerca de la mitad de nuestros clientes son propietarios de restaurantes y la mayoría de ellos siguen llevando su negocio con lápiz y papel. Nuestro objetivo es empoderar a los minoristas alimentarios africanos mediante la tecnología.

También vemos una clase media pujante y una población joven. Cuando la gente se plantea mejorar su vida, en lo primero que piensa es en mejorar la calidad de su alimentación. Siempre van a querer comer, y hacerlo fuera es una de las últimas cosas que están dispuestos a sacrificar. Esto son indicadores alentadores para nuestro negocio, pese a los datos macro.

UU: Los nigerianos dedican de media el 60% de su gasto a alimentación, lo que resulta prometedor para el sector. Muchos minoristas alimentarios compran en entornos informales, puestos y tiendas de los mercados al aire libre. ¿Cómo afecta esto a Orda?

GF: Empezamos con los puestos de comida callejeros, llamados bukas o mama puts. Sus propietarios saben lo que es un software de restauración, ya que lo han visto en sitios como KFC, pero o creen que no está a su alcance o nadie les ha explicado cómo puede mejorar su negocio a diario.

Por ello, dedicamos uno o dos días a explicarles precisamente eso. Hay que tener en cuenta que pueden pasarse horas calculando cuánto dinero han ganado en un día a partir de un montón de recibos o haciendo una estimación de cuántos platos han servido. Eso da pie a que se pierdan datos. Además, deben lidiar con dinero en efectivo, tarjetas, inventario, personal, alquiler, cadenas de suministro…

Es muy difícil gestionar todo esto con recibos escritos a mano. En este sentido, una gran parte de nuestro trabajo consistió en lograr que estos comerciantes se pasaran de lo análogo a lo digital. Quienes usan Orda son ahora nuestros mejores embajadores.

UU: El 70% de la población activa del África subsahariana trabaja en estos mercados informales y el 90% del comercio minorista se realiza a través de canales informales, pero muchas multinacionales que operan fuera de África dudan de esta economía y ni se plantean invertir en ella. ¿Qué opina?

GF: ¡Yo me preguntaría cómo es posible ignorar el 70% de una economía! Incluso me preguntaría, por ejemplo, cómo es posible que el valor de Stripe, una empresa de procesamiento de pagos que opera fuera de Estados Unidos sea igual al PIB de un país como la República Democrática del Congo. ¿De veras una empresa vale más que todos los recursos, los minerales y el capital intelectual de un país de cien millones de habitantes? Lo dudo.

Lo que se ve en la superficie no refleja el verdadero valor de lo que sucede en realidad. Si dices que no puedes hacer negocios como es debido hasta que haya una economía formal, vas a tener que esperar mucho tiempo, se te escaparán oportunidades y después tendrás que recuperar el tiempo perdido. Es mejor hallar una manera de aprovechar la economía informal e incorporarla a tu misión desde el primer día.

UU: Llevo más de diez años investigando distintos aspectos de los mercados informales, de ahí que impulsara la Africa Retail Academy en Lagos Business School. Hemos identificado tres argumentos habituales para no invertir en ellos. Me gustaría saber qué le parecen. En primer lugar, se dice que infringen la ley.

GF: Hay que entender unas cuantas cosas. Cuando uno trata de montar un negocio en cualquier lugar del mundo, ya sea Singapur, Reino Unido o Estados Unidos, la información debe fluir con transparencia y claridad. Hay que saber cómo se hacen las cosas.

En algunos países, como Nigeria, la situación es más opaca y borrosa a la hora de emprender. Si quisiera montar un puesto en un mercado, no sabría qué hacer o qué permisos obtener, porque nadie me lo habría dicho. Sin esos permisos, técnicamente estaría operando de manera ilegal, pero no lo haría a propósito, sino por la dificultad de encontrar la información adecuada.

Después de todo, la gente quiere trabajar y ganar dinero, no tener que bregar con cosas que se lo impiden. Si la información fuera clara, transparente y más fácil de obtener, la gente sabría cómo organizar sus negocios y lo haría. Es lo que intentamos hacer con Orda.

UU: El segundo es que estos mercados desaparecerán salvo que se modernicen o formalicen.

GF: Nunca. El mercado informal no va a desaparecer jamás. Incluso en países más avanzados o con un PIB más alto se ven puestos callejeros. Creo que siempre formarán parte del tejido de nuestras sociedades.

De todas formas, ¿por qué íbamos a querer que desaparecieran? Lo que debemos hacer es garantizar que disponen de la información y los instrumentos necesarios para crecer, y después pensar en cómo pueden contribuir más a la economía, por ejemplo, pagando impuestos.

UU: El tercero es que los mercados informales están totalmente desestructurados.

GF: No hay duda de que estos mercados son fluidos y sus prácticas no siempre están codificadas, pero sí tienen “estructura”. La tienen en forma de confianza y capital social, lo cual, como dijo célebremente Francis Fukuyama, es fundamental para la prosperidad económica de cualquier sociedad. Básicamente, el comercio es confianza.

Cuando compramos algo, queremos un método de pago seguro, y cuando firmamos un contrato, saber que habrá repercusiones para quienes lo rompan; que, si alguien quiebra, nos devolverán nuestro dinero, y que hay controles y equilibrios que propician un entorno en el que todo el mundo se siente seguro haciendo negocios. Todo esto exige confianza, que es también la base de los mercados informales.

UU: En efecto, pensar que los mercados informales de África tienen poca estructura y autogobierno es un error. 

UU: Déjeme preguntarle sobre un modelo, llamado MICE, que hemos desarrollado para ayudar a las empresas internacionales a tener éxito en África. Una de las cuatro claves de este modelo, la cuarta, es empezar a ganarse la confianza del mercado, algo de lo que ya ha hablado. Así que saltemos a la primera, que es manejar el arte de la negociación y ser consciente de las diferencias culturales. ¿Hasta qué punto es crucial para su negocio?

GF: La negociación está relacionada con la cultura, por lo que es sumamente importante en el contexto africano y diría que incluso dentro de la propia Nigeria. Los mercados no operan del mismo modo en Abuya que en la isla de Lagos, donde se realizan operaciones y se toman decisiones a un ritmo vertiginoso. En el norte, las cosas llevan su tiempo –tomas un té, conversas y regateas un poco– y todos se conocen. La confianza es clave. Los comerciales venden nuestro software en Lagos de un modo completamente diferente a como lo hacen en Abuya.

En Kenia el ciclo de ventas es más largo y la confianza tarda más en llegar. Las recomendaciones y las referencias son muy valiosas, mientras que en Lagos importa más el precio. Por eso, entender la dinámica cultural local de los mercados en los que operas es esencial para tener éxito.

UU: La segunda clave es la inversión en talento. ¿Cuál ha sido su experiencia con el desarrollo de talento para hacer crecer su negocio?

GF: Invertir en talento es crucial. En nuestro mercado, las oportunidades son tan amplias que debes sacar el máximo partido a tus empleados mientras los tienes, porque acabarán yéndose sí o sí.

África es el sitio perfecto para quien tiene ambición, inteligencia y ganas, en definitiva, para los auténticos emprendedores. Si puedes sacarle el máximo partido a ese talento, incluso durante uno o dos años, tu negocio sale ganando.

UU: La tercera clave de nuestro modelo es cambiar de mentalidad. Nos referimos al enfoque emprendedor: transformar los retos en oportunidades y abordar los problemas desde otro punto de vista. ¿Es algo con lo que sintoniza?

GF: Una vez, un inversor me dijo que a los emprendedores les falta un tornillo. ¡A mí me faltan varios! Todo es una oportunidad. No hay problemas, simplemente aún no se ha dado con la solución adecuada. Me parece que a casi todos nos ha pasado que, al decir que queremos hacer algo, nos han dicho que es difícil o imposible. Pero que sea difícil es justamente lo divertido. ¡Ahí está la gracia!

Ni le cuento la de veces que me han preguntado si en la economía informal están dispuestos realmente a pagar por un software. Sí, sí lo están, aunque tal vez no como lo ves tú y, por tanto, eres tú quien ha de pensar en cómo monetizarlo.

En la República Democrática del Congo me dijeron que, con cien millones de habitantes, había menos de dos millones de tarjetas de crédito o débito, como si eso limitara el número de oportunidades del país. Respondí: “¿Estáis de broma? Quien consiga que el 98% restante tenga una tarjeta bancaria, o incluso bancarizar a tan solo el 1% de toda esa población, ¡va a tener un éxito descomunal!”. Estoy demasiado ocupado con mi propia empresa, pero ahí hay otra oportunidad fantástica.

UU: Para acabar, se habla del “africapitalismo”, una forma más inclusiva del capitalismo basada en la rentabilidad con propósito, es decir, en ver la empresa privada como un medio para transformar el continente y mejorar las comunidades en las que opera. ¿Comparte esta visión empresarial?

GF: No sé si usaría la expresión “africapitalismo” para describir lo que hago. Déjeme que se lo describa de otra forma. Hay dos cosas que me llenan de alegría.

La primera es ver nuestro producto en el mercado y cómo está transformando la gestión de los negocios. Me encanta ir a algún sitio y preguntarle a la gente si conoce Orda. Me dicen: “Antes perdía mucho tiempo y dinero y ahora me los ahorro”. Saber que estoy contribuyendo a un sector crucial de nuestra economía es la parte de ser empresario que más me gusta.

La segunda es ver que las personas con las que he trabajado y de las que he sido mentor crean sus propios negocios, con los que añaden aún más valor. A veces me piden ayuda y hago todo lo que puedo. Así, colectivamente, estamos cambiando el ecosistema y empoderando a la siguiente generación de emprendedores.

Eso es muy importante. Cuando has tenido el privilegio de liderar, de disfrutar de este tipo de aportación y causar impacto, esa responsabilidad es un deber. Así es como lo describiría.

Abubakar Suleiman (en la imagen, a la izqda.) es CEO de Sterling Bank, Nigeria y alumni del Global CEO Program (GCP ‘23). Clinton Ofoedu (a la dcha.) es PhD por el IESE ‘24.

Sterling Bank ha sido reconocido como el banco más innovador de Nigeria. Aunque no sea el más importante en activos, su CEO, Abubakar Suleiman, está decidido a convertirlo en el más disruptivo y socialmente responsable mediante una estrategia de crecimiento inclusivo basada en cinco pilares: salud, educación, agricultura, energías renovables y transporte (HEART o corazón, por sus siglas en inglés).

Para Clinton Ofoedu, que investiga el crecimiento emprendedor y el desarrollo sostenible en economías emergentes, Sterling es un caso fascinante. En colaboración con M. Julia Prats, profesora de Iniciativa Emprendedora del IESE, Ofoedu ha entrevistado a directivos del banco, en parte para estudiar cómo influye la innovación tecnológica en el rendimiento empresarial, el tema de su investigación doctoral.

En esta conversación afloran las claves del éxito de la transformación de Sterling, un proceso en el que las finanzas tecnológicas cumplen un papel. Lo que mueve a este banco es un objetivo corporativo que va más allá de la rentabilidad: hallar soluciones sostenibles y económicamente viables a los problemas sociales.

Clinton Ofoedu: Los bancos nunca han destacado por su innovación o creatividad. ¿Cómo han conseguido experimentar en un sector tan regulado y limitado?

Abubakar Suleiman: Las instituciones financieras están diseñadas para cumplir, en primer lugar, con los reguladores y, después, con los clientes. Eso es algo que queríamos cambiar. Para innovar, debíamos desvincular este proceso del ecosistema bancario tradicional, donde, por lo general, no se incentiva la experimentación.

Empezamos revisando nuestra organización para despojarla de la jerarquía y dar cabida a lo que llamamos “liderazgo situacional”, es decir, la persona que interactúa con el cliente, cualquiera que sea su cargo, es la que decide.

Después contratamos personas abiertas a la innovación. Cuando se incorporaron, les habilitamos espacios específicos para impedir que su éxito se juzgara por si resultaban rentables o no en el crecimiento de los servicios financieros. En su lugar, introdujimos un presupuesto de I+D desvinculado de la cuenta de resultados y amortizable al final del año.

También establecimos un programa de emprendedores residentes con el fin de crear una bolsa de talento joven. Si nos gustaban sus ideas, queríamos que siguiesen trabajando con nosotros como copropietarios del proyecto que habían contribuido a engendrar.

CO: ¿Cómo llegaron a la estrategia HEART?

AS: En Nigeria, el sector bancario está muy concentrado; un puñado de bancos controla casi dos tercios. Cuando me nombraron CEO en 2018, me pregunté: ¿cómo podemos hacer frente a estos bancos?

Es extremadamente difícil competir en un oligopolio. Si el crecimiento de los servicios financieros no iba a ser el eje de nuestra estrategia, ¿cuál podía ser?

A menudo, los servicios financieros son el último eslabón de una serie de actividades económicas. Pero, ante la falta de una infraestructura que llevara a los servicios financieros (como ocurre en muchos mercados emergentes), ¿qué podíamos hacer?

En lugar de quedarnos con los brazos cruzados esperando a que soplaran vientos favorables mientras competíamos con quienes tenían un balance mucho más grande que el nuestro, pensamos: ¿por qué no tomamos el timón y decidimos qué retos abordar?

Decidimos que salud, educación, agricultura, energías renovables y transporte (HEART) serían los retos que abordar como banco, porque se trata de sectores con muchísimo potencial de crecimiento: con una gran demanda, pero poca o ninguna oferta.

También los elegimos porque representan una parte importante del PIB del país. Si integrábamos la banca en ellos, los clientes llegarían a nosotros de un modo u otro.

Además, su crecimiento es sostenible. Hay muchos sectores de impacto, pero algunos solo son rentables a corto plazo; no puedes escalar el negocio indefinidamente porque ya no queda ninguna necesidad que cubrir. Queríamos sectores de impacto que fueran rentables a largo plazo.

CO: ¿Cómo trabajan juntos los equipos de estrategia e innovación?

AS: Hay que llevar a cabo un análisis interno y externo del entorno, con ambos equipos conectados, para evitar una brecha entre la estrategia y su implementación. En nuestros retiros anuales, identificamos qué puntos críticos debemos resolver para crear valor. Después damos un presupuesto al equipo de innovación para idear y testar posibles soluciones.

Por ejemplo, observamos una brecha entre la educación pública y la privada: los colegios privados obtenían mejores resultados que los públicos en ciertas comunidades. Se lo expusimos a los equipos de estrategia e innovación y estos idearon un producto financiero que permitía el acceso a colegios privados de calidad en comunidades de bajos ingresos. Ese producto ganó un premio de banca comunitaria.

CO: Además de cambiar su cultura y mentalidad, Sterling ha irrumpido en el segmento de las finanzas tecnológicas. ¿Qué productos innovadores han tenido impacto?

AS: La digitalización ha sido una de las claves de nuestra transformación. No se trata solo de cuánta tecnología adquieres, sino de hasta qué punto innovas internamente con ella.

Uno de los productos de más éxito que creamos es una plataforma de créditos automáticos llamada Specta. Mientras que antes tardábamos hasta seis semanas en tomar una decisión de crédito, ahora nos lleva solo cinco minutos. Hemos pasado de prestar 5.000 a 106.000 millones de nairas, con una tasa de morosidad más baja. Cuantos más clientes usan la plataforma, más aprenden nuestros algoritmos de ellos y mejor es el servicio que les ofrecemos.

Esto llevó a la creación de otra plataforma, Imperium. Una vez validado el crédito, podemos conectar a los clientes con los proveedores de energías renovables y ayudarlos a financiar la instalación de paneles solares, con lo que de paso abordamos la crisis energética del país.

Se trata de pensar así, holísticamente: ver de qué maneras la banca puede satisfacer la necesidad financiera de los consumidores al tiempo que los conecta con una solución de salud, educación, agricultura, energías renovables o transporte y, con ello, estimula el crecimiento económico en los niveles micro y macro.

CO: En el IESE investigamos el emprendimiento corporativo: cómo las empresas tradicionales aprenden, invierten y se asocian con startups para impulsar su innovación. ¿Qué le parece esta práctica?

AS: La visión que suelen tener las empresas establecidas es que las emergentes están ahí para disrumpirlas, así que hacen todo lo posible para impedirlo. Su perspectiva es la del pastel fijo: todo el mundo lucha por su parte. Los bancos afrontan las fintech desde el miedo: ¿qué nos van a hacer?

Yo, en cambio, quiero formar parte del proceso y tener una relación constructiva con esas empresas emergentes. Hay cosas que a los bancos se nos dan mejor, como gestionar la parte regulatoria, porque lo debemos hacer y tenemos experiencia en ello.

Muchas startups se encuentran con que tienen el viento regulatorio en contra y se dan cuenta de que también han de trabajar con nosotros. Podemos ser socios: mientras que ellos se benefician de la banca establecida, ya que asumimos los costes de I+D, nosotros nos beneficiamos de su innovación.

Por ejemplo, a raíz de nuestra asociación con Founder Institute, colaboramos en Cafe One, un espacio de cafetería y coworking que apoya a las pymes. Tras hablar con muchos fundadores de este tipo de empresas, decidimos constituir un fondo de capital riesgo para invertir en ellas.

Tomamos conciencia de que algunas de las mejores innovaciones no solo se van a producir gracias a nosotros, sino que dependen de la existencia de un ecosistema emprendedor más amplio.

Para nosotros, es importante invertir en la innovación externa que afecta a HEART, nuestra estrategia principal. De ese modo, aceleramos el desarrollo de estos sectores y acabamos bancarizando las nuevas empresas que surjan en ellos.

Nuestra manera de pensar es: ¿cómo impulsar la innovación externa de modo que nos permita integrar la banca en el ecosistema?

CO: Es un hecho probado que, para bien o para mal, la regulación condiciona las actividades de innovación de las empresas. ¿Cómo afrontan esta realidad?

AS: Una vez, el consejero de un banco central hizo un comentario revelador: “No regulamos la tecnología”. Con esto quería decir que son los riesgos asociados a tu producto lo que hay que regular: ¿es segura la tecnología? ¿Cumple ciertas normas? ¿Están protegidos los consumidores? Es una distinción importante, que apunta por dónde debe ir nuestra inversión en tecnología.

También procuramos ser innovadores en áreas en las que el Gobierno busca ayuda o apoyo. Fue durante la pandemia de COVID-19 cuando nos ganamos al regulador.

Como la financiación de la salud era uno de los pilares de HEART, comprendimos inmediatamente que iba a haber situaciones difíciles para las que el Gobierno podría no estar preparado. Así que reunimos a nuestros socios del sector de la tecnología de la salud y creamos una plataforma de verificación del certificado de vacunación necesario para los desplazamientos. Inicialmente era para el Gobierno del Estado de Lagos, pero al final se apuntó el resto del país.

Este tipo de servicio a la comunidad, en el que trabajamos con los reguladores en lugar de sortearlos, despertó el interés de la sociedad por saber qué más podíamos ofrecer.

CO: En África, al igual que en otras partes del mundo, las empresas se disputan a los profesionales jóvenes y altamente cualificados. Ha hablado de la necesidad de incorporar perfiles nuevos que impulsen el esfuerzo innovador de Sterling. ¿Cómo evitan la fuga de cerebros y atraen el talento que necesitan para tener éxito?

AS: La clave es hallar el nexo entre impacto y negocio. Muchos jóvenes se vuelcan en el impacto y quieren trabajar en una ONG. Es tarea nuestra convencerlos de que pueden tener el mismo impacto, si no mayor, trabajando para nosotros que para Naciones Unidas.

No necesitamos una gran suma de dinero para que nuestras inversiones tengan impacto y sean rentables, lo que atrae aún más inversiones. Muchos lo ven así y están dispuestos a ganar menos dinero sabiendo que hacen mucho más que “un mero trabajo”. Algunos de mis consejeros ejecutivos han declinado ofertas para ser el director ejecutivo de otras empresas.

Hemos encontrado un propósito común con el que todos –nuestro personal y los demás grupos de interés– se sienten profundamente identificados. Ofrecemos participaciones del banco a nuestros empleados para que, además de tener un sueldo, sean accionistas.

También estamos intentando construir un campus más grande para formar a la próxima generación y disponer de una bolsa de talento mayor de la que necesitamos actualmente. De ese modo, retendremos el talento suficiente para seguir adelante con nuestro negocio.

CO: ¿Qué opina del papel del sector privado en la promoción del crecimiento inclusivo en África?

AS: Uno de nuestros lemas es “El éxito de uno es el éxito de todos”, que viene a resumir nuestra filosofía empresarial en muchos sentidos. Significa que, si tienes la suerte de ocupar un puesto directivo en una empresa africana importante, tienes una obligación, más allá de ganar dinero. Debes tener un impacto positivo tanto en tu empresa como en la sociedad en la que vives y por la que puedes hacer algo.

Nos consideramos un socio del sector privado para quienes buscan resolver problemas sociales, es decir, aportar soluciones sostenibles y económicamente viables en sectores críticos de la economía. No se trata de caridad. Estamos convencidos de que las empresas, como pilar institucional clave de la sociedad, deben desempeñar su papel en la construcción de esa sociedad.

Así pues, aspirar a levantar una entidad africana de categoría mundial significa que tenemos conciencia social sobre África y que haremos todo lo posible en relación con sus principales objetivos y desafíos.

No solo me apasiona Nigeria, también toda África. Por supuesto, esta pasión me impulsa a pensar en cómo convertir Sterling en una institución financiera líder; cómo ayudar a Nigeria a ser un país que tener en cuenta; y cómo contribuir a levantar África para que ocupe el lugar que le corresponde en el mundo. Me apasiona luchar por todo ello.

Por Alejandro Lago

Cada vez que pienso en el panorama empresarial de África, no puedo evitar recordar esta frase de Mo Ibrahim, uno de los emprendedores de más éxito del continente: “La oportunidad está donde la percepción es peor que la realidad”.

Eso me llevó a impartir clases en África y mostrar a nuestros alumnos del MBA las abundantes oportunidades que se ocultan tras los prejuicios.

De las entrevistas de este report surgen varios denominadores comunes. Todos coinciden, en gran medida, con lo que observé en África desde mi óptica no africana y pueden resultar útiles a directivos y empresarios no africanos.

Las siguientes lecciones tienen una aplicación universal.

Optimismo realista

Todos los directivos y empresarios de este report rezuman un optimismo y empuje inagotables.

Fui testigo de ello en Nigeria, África oriental y Costa de Marfil. Y, según un estudio reciente de Anneloes Raes, esa “actitud optimista y entusiasta, pese a las presiones” también es patente en los equipos directivos de Sudáfrica.

Este optimismo es fruto del crecimiento económico y la mejora de la situación política de las dos últimas décadas, así como del desarrollo de nuevos proyectos y la introducción de servicios vitales que antes no existían.

El foco estratégico de Sterling Bank en salud, educación, agricultura, energías renovables y transporte (HEART) da fe de esta apuesta por “sectores con muchísimo potencial de crecimiento, con una gran demanda, pero poca o ninguna oferta”.

No obstante, nadie se hace la ilusión de que el éxito sea fácil. Exige paciencia y tiempo. Tiempo para aprender y valorar los riesgos sobre el terreno (o “anticipar el riesgo”, según Sameh Shenouda); poner a prueba y reevaluar tus ideas (“identifica quién es tu verdadero cliente”, aconseja Peter Nyeko); y forjar relaciones de confianza, esenciales no solo para hacer negocios en África, sino para el funcionamiento sano de la economía global, tal y como explica Jordi Gual en otra sección de este número.

La asequibilidad es clave para ganar escala

Repensar el valor y la asequibilidad de lo que ofreces es básico para crecer. Las exageraciones de los consultores acerca de la pujante clase media africana han confundido a muchas empresas occidentales.

Aunque hay nichos de clase media parecidos a los occidentales en ciudades como Johannesburgo, Lagos y Nairobi, la inmensa mayoría de las oportunidades de África se encuentran en esa gran parte de la población que, con una renta limitada, vigilan sus gastos y se fijan en la calidad de lo que adquieren.

Es el caso de los pequeños agricultores de AFEX, que han de “optimizar sus ingresos con los recursos que tienen”. O de los clientes de Discovery Health que carecen de seguro médico, pero pueden cubrir sus necesidades básicas a un precio asequible gracias a los bonos sanitarios de prepago.

Antes, el atajo era ofrecer productos de baja calidad o recurrir al truco de los sobres, esas monodosis de un producto a precios supuestamente asequibles. Ahora, las empresas con una estrategia más consciente recurren a los datos y a mecanismos de financiación que también benefician a los consumidores.

Me viene a la memoria la fintech M-KOPA, que ofrece sistemas autónomos de iluminación solar con un modelo de pago por uso. Su modelo de negocio se ha probado y desplegado en Latinoamérica, una región que comparte muchas características con los mercados de base de la pirámide de África.

Como consejero de una institución financiera de microcréditos, la he animado a aplicar ciertas estrategias del mexicano Compartamos Bank a la realidad keniana.

Podemos aprender mucho los unos de los otros si pensamos creativamente en cómo aplicar modelos de negocio novedosos en nuestros entornos de mercado.

Los ecosistemas digitales también necesitan operaciones físicas

Las tecnologías digitales, incluidas las redes móviles y los sistemas de pago entre iguales como Airtel y M-PESA, han catalizado el acceso a los mercados y consumidores africanos. Eso ya lo sabemos. De lo que se habla menos es de que estos ecosistemas –en su mayor parte atomizados y desestructurados– necesitan un eje operacional tradicional para ser sostenibles.

Un buen número de las empresas mencionadas en este report –AFEX, Discovery Health, Orda, Jumia– han echado mano de la tecnología para crear plataformas que intermedien entre los consumidores y los productores. Pero lo que de verdad marca la diferencia, al crear un valor sostenible real, es cómo las empresas combinan las tecnologías digitales con recursos operacionales para ofrecer logística, electricidad o salud.

Como me dijo una vez el ex CEO para África de una multinacional de larga trayectoria, es imprescindible este perímetro operacional ampliado.

Licencia social para operar

Comprender la cultura local, cultivar relaciones personales y ganarse la licencia social para operar son fundamentales en cualquier entorno de negocio, aunque adquieren una relevancia especial en el contexto africano. El parentesco, el sentido de pertenencia y la necesidad moral de cuidar de tu comunidad a veces cuenta más que la rapidez o la riqueza. La confianza desempeña un papel clave en estas economías, caracterizadas por la informalidad de las transacciones y la debilidad jurídica.

Es curioso ver que algunos de los entrevistados huyen de etiquetas como el “africapitalismo”, quizás porque el imperativo de tener un impacto social positivo está tan arraigado en su concepto de los negocios que se da por descontado.

Esto debería servir de toque de atención a muchos directivos occidentales. ¿Hasta qué punto dedicas tiempo a cultivar relaciones de confianza con tus socios y otros grupos de interés más allá de los meros intercambios económicos?

Mi consejo es que allí donde vayas escuches a tus socios y las comunidades locales antes de actuar. Pon de tu parte, en tiempo y esfuerzo, antes de pedirlo a los demás.

Una última observación: todos vivimos tiempos complejos, pero puede que esta complejidad sea una novedad incómoda para muchos. Afortunadamente, podemos inspirarnos en los líderes empresariales africanos que se han formado en esa complejidad y saben cómo transformar los retos en oportunidades.

Deberíamos tomarnos en serio las palabras de Ayodeji Balogun: desarrolla resiliencia, muestra empatía, piensa y actúa a largo plazo y hazlo anteponiendo la humanidad. Esas serán, en el futuro, nuestras mejores bazas.

Alejandro Lago es profesor de Operaciones, Información y Tecnología. También es exdirector de la Iniciativa sobre África del IESE y exdirector académico del módulo “Doing Business in Africa”, que cada año acoge la Strathmore University Business School de Nairobi, Kenia, y que actualmente dirige el profesor del IESE Heinrich Liechtenstein.

Este especial se publica en la revista IESE Business School Insight 167. Consulta todo su contenido en el sumario.

Este contenido es exclusivamente para uso individual. Si deseas utilizar este material en clase, puedes adquirir las copias que necesites tanto del report como de la revista completa en formato PDF mediante IESE Publishing.