Este año será histórico. Por primera vez se prevé que más de la mitad de la población mundial esté conectada a Internet: casi 4.000 millones de personas, todo un récord que rompe al fin la barrera del 50%. El lanzamiento del 5G, la mayor actualización de las redes de telefonía móvil en diez años, promete un nivel de servicios digitales sin precedentes. Y la World Wide Web acaba de cumplir los treinta.

Ahora bien, no todo son buenas noticias. Los problemas se suceden a un ritmo alarmante. El techlash, la creciente animosidad de la opinión pública contra las empresas tecnológicas, fue elegida palabra del año por el Financial Times en 2018. Fugas de datos, noticias falsas y ciberataques ya son una amenaza cotidiana.

Pensemos también en la consolidación de los gigantes de Internet. Alphabet (Google), Amazon y Facebook han registrado beneficios récord. A principios de este año, el valor de los tres en Bolsa era de dos billones de dólares, una cifra que supera el PIB de la mayoría de los países del mundo.

Hemos llegado a un momento decisivo de la cuarta revolución industrial. Los líderes empresariales deben afrontar una nueva realidad en su viaje digital. Si los datos son el nuevo petróleo –o el nuevo aire, como los define Piyush Gupta, CEO del banco DBS–, ¿qué nos jugamos con ellos? ¿Corremos el riesgo de poner a la gente en contra de lo que en su día fue aclamado como la gran fuente de equilibrio social y democracia y como un importante transmisor de información veraz?

El pasado mes de noviembre, en uno de los mayores eventos tecnológicos del mundo, el Web Summit de Lisboa, 70.000 asistentes de 170 países abordaron las difíciles preguntas que suscita nuestro futuro digital. Varios profesores de IESE conversaron con emprendedores y directivos, todos ellos optimistas respecto a la tecnología, sobre qué podemos mejorar para resolver los retos de los próximos treinta años. 

Aunque las preguntas que se plantearon no tienen una respuesta fácil, estuvieron de acuerdo en que los líderes empresariales deben reconocer los derechos digitales de los ciudadanos, así como el verdadero impacto del cambio tecnológico.

Reducir la brecha digital
Según el padre de la World Wide Web, Tim Berners-Lee, su aspecto más trascendental es la universalidad, y se ha de preservar. Cuando la creó en 1989, recuerda, “debía funcionar con cualquier idioma, hardware y software, así como ser abierta y gratuita”. Es lo que se conoce como neutralidad de la Red. 

Como explica Berners-Lee, los primeros quince años de la Red nos dieron razones para ser muy optimistas. Iba de conectar a las personas con la tecnología –blogs, Wikipedia, las llamadas por Skype– para lograr grandes avances. Pero los quince siguientes han sido más problemáticos, con abusos de la privacidad y los datos personales y la aparición de “comunidades falsas de personas falsas con opiniones falsas”. 

¿Por qué es relevante todo esto? Porque, por mucho que el acceso a Internet vaya a superar el 50% este año, la brecha digital se ensancha sin apenas ruido. Las proyecciones de conectividad de los más desfavorecidos, sobre todo las mujeres pobres, han resultado ser demasiado optimistas. Lo cierto es que los datos muestran una desaceleración del crecimiento del uso de Internet, sobre todo en los últimos tres años. 

Ahora tenemos dos problemas, asegura Berners-Lee: lograr que la otra mitad del mundo acceda a Internet, y que “los próximos mil millones de usuarios se conecten a una Red que merezca la pena”. Es decir, mejor de la que tenemos hoy.

Por ello, Berners-Lee ha emitido un manifiesto en el que anuncia un ambicioso “contrato para la Red” para hacerla más “segura, accesible, diversa y abierta”. Francia ha sido el primer país en firmarlo, seguida de Alemania. Representantes gubernamentales, empresas tecnológicas (incluida Google) y destacadas organizaciones de la sociedad civil se afanan por concretar los detalles en grupos de trabajo. Por ejemplo, uno de ellos busca que “los Gobiernos y el sector privado se comprometan a alcanzar unos niveles razonables de acceso, conectividad y accesibilidad a Internet”, mientras que otro recoge “los pasos que Gobiernos y empresas pueden dar para garantizar la privacidad”.

¿Cooperará Estados Unidos? ¿Y China? ¿Qué papel debería desempeñar el sector privado? Todavía hay muchas preguntas sin respuesta. Pero, consiga o no Berners-Lee su objetivo de “hacer de la Red un lugar mejor” para todo el mundo, las cuestiones y el impulso que despierta dicho contrato seguirán siendo relevantes para las empresas. Este año vas a oír hablar mucho de él.

Hay que volcarse en la privacidad
Después de IA, las siglas más repetidas durante el Web Summit de Lisboa fueron RGPD. El Reglamento General de Protección de Datos de la Unión Europea constituye el cambio regulatorio más importante de las últimas décadas en materia de privacidad, pues afecta a todas las empresas del mundo que manejan datos de ciudadanos europeos. Más que “una mera regulación europea”, para Berners-Lee representa un giro fundamental de “la conversación global sobre privacidad”.

Margrethe Vestager, comisaria europea de Competencia y una de las voces políticas más poderosas del mundo tecnológico, se hace eco de la defensa de la privacidad y los derechos digitales. Su departamento es famoso por haber impuesto multas de miles de millones de euros a Apple, Google y Amazon por abuso de posición dominante y otras prácticas contrarias a la competencia, tanto dentro como fuera de Internet. Su mensaje principal es que una buena regulación puede ayudar a corregir los problemas que afectan a la Red. Como ejemplo pone nuestros hogares, donde la electricidad podría matarnos. Pero no nos da miedo, porque tenemos unas normas de seguridad que funcionan y se cumplen.

“Si regulamos la energía nuclear, ¿por qué no un código?”, exclama Chris Wylie, que destapó el año pasado el escándalo de Cambridge Analytica.

En 2016, esta consultora política británica creó perfiles psicológicos de usuarios de Facebook, a partir de datos obtenidos sin su consentimiento y con el fin de manipularles con noticias falsas que favorecieron las campañas del brexit y Donald Trump.

Wylie está profundamente preocupado por el nivel del debate en Estados Unidos. Por ejemplo, un congresista le llegó a preguntar dónde se almacenaba Internet en el país. Que personas como esta sean las responsables de elaborar las regulaciones pertinentes, se lamenta, no inspira mucha confianza. 

Cada vez hay más expertos que coinciden en que es inminente una mayor supervisión. La pregunta es: ¿cómo articularla bien? El RGPD, que tardó años en completarse y lleva ya varios meses en vigor, podría servir de estándar global para la protección de datos. Las empresas están aprendiendo a trabajar con él y ese conocimiento podría ayudar a conformar la futura regulación. 

Tener una visión de conjunto
El profesor de IESE Javier Zamora insiste en que el aumento de la densidad digital y su integración (o colisión) con el mundo físico ofrece nuevas oportunidades. Los directivos deberían seguir de cerca la evolución del Internet de las cosas (IoT por sus siglas en inglés), el blockchain e incluso la computación cuántica. Por fortuna, no necesitan ser expertos en qubits o tecnologías de registro distribuido, basta con que sepan cuáles son, en general, las próximas amenazas y oportunidades.

Zamora recomienda leer con asiduidad publicaciones especializadas en tecnología, como Wired o TechCrunch. Y hacerlo “tomando una aspirina”, bromea, porque las posibilidades que se discuten son infinitas y llegan a dar dolor de cabeza. Una vez que la aspirina haya hecho efecto, toca contemplar el panorama general. Hay que pensar en lo que está pasando, por qué y cómo adaptarse para maximizar el valor y minimizar los riesgos de la propia empresa. Con el caso del BBVA, Zamora ilustra las implicaciones que tienen los datos conectados en el modelo de negocio. La digitalización abre los sectores tradicionales a nuevos competidores y oportunidades, incluida la de aliarse con estos flamantes contendientes. Como es natural, tales alianzas no están exentas de dificultades. La integración es más fructífera cuando se comparten estándares e interfaces de programación de aplicaciones (API por sus siglas en inglés), pues permiten que las apps intercambien datos y trabajen juntas.

Anticipar cambios y su impacto
Pese a todas las promesas del IoT, subraya Zamora, la mayor parte de los datos “sustanciosos y valiosos” siguen procediendo de las personas y organizaciones, no de las cosas. Es algo que nos remite de nuevo a la privacidad: la transparencia y la confianza son cruciales. 

En su predicción de las principales tendencias para este año, la profesora de IESE Sandra Sieber pone la salud como ejemplo: cuando se recete un medicamento, la farmacia podría contactar directamente con el fabricante y hacer la entrega en el domicilio del paciente a través de un servicio de mensajería. Sería posible ofrecer nuevos servicios como este, con la colaboración de diferentes socios, si su arquitectura tecnológica permitiera el intercambio de los datos necesarios. Los datos conectados alumbrarían el B2B2B2C. Ahora bien, puntualiza Sieber, “en última instancia, el consumidor es el propietario de sus datos”, y debería tener el derecho de transferirlos de un proveedor de servicios a otro.  

Este tipo de cambios en los modelos de negocio y las responsabilidades obliga a los directivos a preguntarse en qué situación quedará su empresa con el inevitable aumento de la densidad digital, así como de qué manera su propuesta de valor se hará cada vez más compleja. 

Toca seguir aprendiendo
Una mayor complejidad precisa un aprendizaje nuevo y continuo. Al igual que Zamora, el director general de IESE, Franz Heukamp, hace hincapié en que los líderes empresariales “deben saber lo suficiente de tecnología como para entender qué es posible hacer, su impacto y cómo va a afectar a su modelo de negocio”. Ahora que el cambio es la “nueva normalidad”, han de aprender a tomar decisiones con rapidez y “buen criterio”, además de ser capaces de “gestionar el cambio de su arquitectura organizacional y modelo de negocio”. 

“Vemos que la implementación de estrategias digitales está muy relacionada con la del cambio organizacional. Esto, por supuesto, tiene mucho que ver con las personas”, añade Heukamp. “Si cuentas con el equipo adecuado y lo diriges bien, podrás implementar tu estrategia” y ofrecer “algo nuevo, mejor de lo que había antes”.

El secretario general de la ONU, António Guterres, suscribe el énfasis en el aprendizaje continuo. Las nuevas tecnologías causan disrupción e impactan en la cohesión social. “Está claro que ni estamos listos ni nos estamos preparando lo bastante rápido para ello”, avisa. “Necesitamos invertir en educación a gran escala, pero una bien diferente”. Lo perentorio ahora no es aprender y ya está, sino “aprender a aprender”.

Educarnos de otra forma
La necesidad de un tipo diferente de educación es también una de las conclusiones de un reciente informe de IESE en España. Según The Education for Jobs Initiative de la escuela, la revolución digital ha tenido un impacto alto o muy alto en el perfil de empleados que buscan el 72% de las 53 grandes empresas estudiadas. Ahora bien, los candidatos carecen de conocimientos actualizados: las compañías advierten de importantes lagunas de conocimiento en tecnología y digitalización entre el 68% de los licenciados universitarios y el 48% de los graduados en formación profesional. Además, de aquí a cinco años, esa brecha no habrá hecho sino ensancharse en áreas como el big data, el marketing digital, la inteligencia artificial y el blockchain. El sistema educativo español, apunta el informe, debe responder mejor a las necesidades del mercado laboral con, entre otras medidas, un mayor impulso a la formación profesional y los bootcamps tecnológicos (cursos intensivos para aprender habilidades de este campo, como la codificación).

En el caso de las grandes empresas, ¿los empleados pueden aprender también de otra manera? Sí, de acuerdo con otra investigación de IESE dada a conocer durante el pasado Mobile World Congress de Barcelona. Sus autores, entre ellos Mª Julia Prats, han estudiado el corporate venturing, la colaboración entre grandes corporaciones y startups. Mediante mecanismos como misiones de exploración, competiciones con premio, hackathons, capital riesgo corporativo o adquisiciones, las empresas pueden innovar y adoptar nuevas formas de trabajar.

Respecto a la dirección de personas, la transformación digital fomenta la inteligencia emocional y el liderazgo no jerárquico. En línea con el informe de Prats, el profesor de IESE Carlos Rodríguez-Lluesma recomienda la adopción de los principios agile –delegación de la autoridad, estructuras más planas, libertad para probar nuevas ideas y una apuesta por la acción– y metodologías creativas como design thinking y scrum. Todo ello repercute en las decisiones de contratación y la formación continua. Los directivos deben reconocer la existencia de una brecha digital, incluso en el seno de las empresas, y promover el aprendizaje continuo para que nadie quede rezagado.

¿Cómo? Rodríguez-Lluesma sugiere lo siguiente:

• Formar a los empleados en habilidades digitales (reciclaje).
• Crear centros de aprendizaje y comunidades centradas en la innovación.
• Formar a los directivos en estrategia digital y en la creación de una marca personal en las redes sociales.
• Practicar la mentoría inversa, por la que los profesionales más jóvenes mantienen actualizados a los directivos veteranos de las últimas tendencias.

Ahora que el número de usuarios de Internet está a punto de superar el 50% de la población mundial, y a sabiendas de que la única certeza hoy en día es que hay incertidumbre, afrontar la transformación digital pasa por abrirse a nuevas formas de gestionar, aprender e innovar, así como por mantener la confianza de los clientes y esto se consigue garantizando su privacidad y derechos digitales.

¿Qué lugar ocupas en la matriz del efecto de la digitalización en los sectores?

Las nuevas tecnologías pueden mejorar, o destruir, tu proposición de valor en más o menos tiempo. Esta matriz te ayudará a reflexionar sobre qué impacto puede llegar a tener la tecnología en tu sector.

Principales factores de impacto

La posición que ocupa cada sector depende de distintos factores, que además van evolucionando en el tiempo y se retroalimentan entre sí. Estos son algunos de los que no puedes pasar por alto:

Airbnb y Netflix: cronografía de una disrupción

Si repasamos la evolución en el tiempo de estas dos empresas de éxito podemos observar como un mismo sector puede ir ocupando diversas posiciones en la matriz anterior.

Sea cual sea la empresa en la que trabajes, el reto al que te enfrentas es el mismo: decidir, a partir de los valores y características de la compañía que te has encontrado, qué mantienes, añades y eliminas. ¿Cómo gestionar al mismo tiempo el negocio heredado y el nuevo? ¿Cómo hacerlo sin que pasado y presente asfixien el futuro? 

Dando respuesta a esas preguntas “se ganan las medallas”, asegura Mark Thompson, presidente y CEO de The New York Times Company. En 2012, cuando se incorporó a la empresa, esta se hallaba en uno de los momentos más trascendentales de sus 160 años de historia; el periódico acababa de implementar un modelo de pago por los contenidos digitales. Entonces no se sabía si los muros de pago detendrían o acelerarían el declive de la prensa escrita, tan solo que algo debía hacerse ante la disrupción digital que estaba trastocando los modelos de negocio tradicionales.

Siete años después se puede decir que la apuesta de The New York Times fue un acierto. Ha sido el primer periódico del mundo en batir la marca del millón de suscriptores digitales y algunos de sus nuevos experimentos, como el pódcast The Daily, ganan esas medallas de las que habla Thompson.

“Ahora intentamos demostrarnos a nosotros mismos y al mundo que se puede escalar un medio de comunicación basado en suscripciones, como Spotify, Netflix y otros han hecho”, explica. 

En esta entrevista, Thompson apunta las claves para lograr una transformación digital sostenible sin sacrificar la calidad del producto.

¿Cuál era la situación de la empresa cuando te incorporaste a su equipo?
Como cualquier otra, querían cambiar. La decisión sobre el muro de pago se tomó antes de mi llegada. Mucha gente, quizás incluso la mitad de la empresa y del equipo directivo, estaba preocupaba por que no hubiera demanda de suscripciones y que, al levantar un muro de pago, The New York Times estuviera traicionando la idea de un Internet abierto. Pero se tomó la decisión porque la oportunidad era relativamente pequeña. Al principio se pensó que se podrían alcanzar las 200.000 suscripciones digitales. En pleno apogeo de la prensa escrita, en los años noventa, The New York Times tenía alrededor de 1,8 millones de suscriptores. Ahora tenemos cuatro millones. Y en su mayoría son digitales.

Eres británico. ¿Te ayudó ser un outsider?
Bastante. Igual que ser optimista. Hacía falta que alguien expresara que era posible creer en el futuro. Cuando dimos permiso a la gente para pensar a lo grande, empezaron a surgir grandes ideas.

¿Qué tipo de directivo buscas?
Se necesitan líderes transformadores. El trabajo más duro de la transformación no lo hace el CEO. Este debe crear el espacio necesario y, quizá, fijar un rumbo no muy acotado. En términos militares, son los generales de una o dos estrellas y los tenientes generales, no el capitán general, quienes libran las batallas y cumplen la misión. Mi modelo es buscar gente competente y no interferir en su trabajo.

Aunque el modelo del muro de pago parece un éxito, los críticos señalan un posible efecto polarizador entre quienes pueden pagar el acceso a noticias de calidad y los que terminan consumiendo bulos. ¿Te preocupa?
Nuestro modelo es más de pago que de muro. Solemos tener unos 140 millones de usuarios únicos al mes en todo el mundo, de los que cuatro millones son suscriptores. Es decir, todos los meses unos 136 millones de personas leen nuestro contenido sin pagar. Nuestro muro es poroso. Cuando hay emergencias nacionales o grandes elecciones, solemos desactivarlo por completo. Buscamos una amplia distribución de nuestro contenido para que quien quiera pueda probarlo gratis. Esperamos que le guste y, cuando pueda, pague por él.

¿Cómo y cuándo decides abandonar un producto que parece funcionar, pero que sabes que tiene fecha de caducidad?
Es una decisión económica, pero se basa sobre todo en cómo valoran el producto los clientes. Al caer la demanda de periódicos en papel, la corrección de las economías de escala se traduce en pérdidas. Puedes ir aumentando el precio para que los ingresos por suscripciones disminuyan a menor ritmo. Pero, cuando se reduce el número de ejemplares, también lo hace la publicidad impresa, y aumentan los costes por unidad. ¿En qué momento se cruzan el coste por unidad de la fabricación y distribución y los ingresos por unidad entregada? Si la rentabilidad se estabilizara quizá podríamos seguir con la edición impresa para siempre. Pero creemos que en algún momento se producirá este cruce, y entonces dejaremos de editar en papel. De algún modo, nuestros usuarios decidirán cuándo el precio será excesivo.

¿Cómo evitas que la plataforma heredada te distraiga de la creación de las plataformas del futuro? 
Creo que hemos resuelto ese problema. Somos una redacción digital y contamos con distintas formas de expresar nuestro periodismo: webs, móviles, pódcasts, noticias en directo y un programa de televisión. La edición impresa es una plataforma más, y es probable que un día deje de serlo. Así que tratémosla como tal. Lo importante es impedir que el aprecio por la edición impresa te impida hacer lo que debes en digital. Así de sencillo.

El software como servicio y la idea de pagar una cuota para acceder a todo tipo de servicios en la nube están transformando tanto el B2B como el B2C. El ejemplo más claro es Netflix. Queremos dominar cada vez mejor la táctica de hacer crecer un negocio de suscripción digital. El éxito de ese negocio nos permite invertir aún más en contenidos. Intentamos así romper la espiral descendente en la que están sumidos los periódicos en el mundo occidental y entrar en una espiral ascendente. Nada que nos impida ser más grandes, mejores y, en última instancia, más rentables tras la era de la edición en papel. Ahora contamos con un modelo para crear un gran periódico que no dependa de la edición impresa si los números salen como creo que saldrán. Esa es la clave. 

El pódcast The Daily es un buen ejemplo de esas nuevas actividades. Antes se daba por descontado que no había mercado para una radio seria entre los jóvenes. Pero The Daily ha demostrado lo contrario.
La audiencia actual –no solo los jóvenes, sino todos los públicos– quiere saber “quién me está diciendo esto”. The New York Times siempre ha sido sinónimo de periodismo serio y de calidad. Queremos mantener eso, por supuesto, pero el proceso de edición se diseñó para eliminar personalismos y estandarizar la voz del periódico. Y en ese sentido hemos dado un giro de 180 grados. El pódcast ofrece una experiencia más personal y humana. Es un ejemplo de plataforma que amplía el tono emocional de The New York Times y de que hacer las cosas con el corazón, además de con la cabeza, puede atraer a una audiencia más amplia. Si queremos implicar a una audiencia global cada vez mayor y profundizar en esa relación, tiene sentido estratégico utilizar el medio más adecuado en cada caso. Según nuestra experiencia, existe un mercado completamente desatendido para una radio atractiva, emocional y auténtica dirigida a jóvenes de menos de 30 años.

¿Hasta qué punto le ha ido bien esta disrupción al sector?
Nuestro mundo está transformándose y lo hace de forma inescrutable y compleja, con todo tipo de fenómenos desconcertantes para las empresas, los gobiernos y la sociedad. Tenemos grandes retos, como la globalización, la automatización, el cambio climático o la desigualdad. Es un mundo en transición y no sabemos hacia dónde va, por lo que necesitamos gente inteligente y con capacidad de análisis. Se podría decir que es una gran oportunidad de negocio, pero lo realmente importante es que nuestra profesión es más necesaria que nunca. 

¡Más rápido que una bala! ¡Más fuerte que una locomotora! ¿Es un pájaro? ¿Es un avión? ¡Es… Hyperloop! La idea de un tren ultrarrápido, de la que se habla desde hace décadas, ha dejado de ser ciencia ficción gracias a los últimos avances tecnológicos. El primero en lanzar el guante fue Elon Musk, en 2013. El visionario emprendedor propuso crear cápsulas que desplacen a los pasajeros por tubos de vacío a la misma velocidad que los aviones, solucionando así tanto los problemas del transporte de larga distancia como la congestión del tráfico urbano. 

Bibop G. Gresta, cofundador y presidente de Hyperloop Transportation Technologies, aceptó el reto y se unió a un grupo de emprendedores e inventores en la carrera por crear el primer hyperloop. Es una locura, pero el emprendedor italiano asegura que está lo bastante loco para hacerlo. Durante los últimos cinco años ha viajado por todo el mundo recabando apoyo, tanto moral como financiero, para un proyecto que podría revolucionar el transporte de personas y mercancías como hicieron en su día el automóvil o el avión. En octubre del año pasado se presentó un prototipo de un hyperloop en Cádiz y ya han comenzado las obras de un corredor entre Abu Dabi y Dubái, cuya puesta en marcha está prevista para 2020.

En esta entrevista Gresta apunta qué necesitamos para hacer realidad los proyectos tecnológicos.

En el ámbito de la tecnología no faltan ideas locas, ¿pero qué más se necesita?
Los sueños son la semilla de un sistema bien planificado. Puedes hacerlos realidad si eres capaz de idear el proceso que te llevará hasta allí de un modo gradual. La diferencia entre un emprendedor de éxito y un loco cualquiera es la capacidad de imaginar el futuro paso a paso sin saltarte ninguno. Abu Dabi tiene uno de los gobiernos más conservadores del mundo. Son extremadamente serios, no tiran su dinero. Me dijeron que, si quería hacer el proyecto, me mudara allí. La verdad es que tuve que sumergirme en su cultura para comprenderla. También necesitas aliados que compartan tu visión. Por ejemplo, Abu Dabi tiene algunas de las mayores reservas de petróleo del planeta, pero también la audacia de querer pasarse a las energías renovables. Entienden que, a largo plazo, son muy beneficiosas para el medio ambiente. Tienen visión.

A la hora de coordinar un proyecto a gran escala como este, que afecta a tantos grupos de interés, ¿cómo logras su apoyo?
Hay que distinguir entre los niveles micro y macro. En el micro se encuentran todos los posibles problemas operacionales, logísticos y regulatorios, para los cuales debes emplear tácticas específicas. Pero son problemas temporales. Lo importante es el nivel macro, poner la vista en el futuro de la humanidad: cómo abordar un problema aún mayor, el del transporte y la movilidad sostenibles, y no con la intención de reducirlo, sino de resolverlo para toda una generación. Has de ser muy estratégico para identificar, entre tanto ruido, quiénes son los grupos de interés que realmente entienden tu estrategia a largo plazo. No perdemos el tiempo haciendo estudios de viabilidad o campañas de marketing. Lo que queremos es resolver un problema, no seguir el ciclo de atención mediática. Así es como mantienes a tus grupos de interés unidos y tu proyecto encarrilado.

¿Cómo aprovechas el poder de la multitud?
La posibilidad de llegar a todo el mundo a través de Internet y las nuevas tecnologías permiten reunir las mejores mentes para resolver los problemas más difíciles. Es un avance sin precedentes e increíblemente poderoso. Significa que podemos resolver problemas a nivel planetario. Atenerse únicamente a la lógica política local no lleva a ninguna parte: todo son tácticas cortoplacistas y ciclos electorales. Hemos conseguido que cientos de científicos de decenas de países colaboren con el proyecto al prestarnos su conocimiento colectivo unas cuantas horas a la semana. Con una empresa tradicional sería imposible hacerlo.

La tecnología facilita, pero hay quien diría que también destruye. ¿No?
Si las predicciones de que la tecnología sustituirá a entre el 30% y el 40% de los trabajadores de todo el mundo son ciertas, entonces tendremos más tiempo para dedicarnos a lo que mejor se nos da: la creatividad. Pero tendremos que evolucionar de la economía de la escasez a la de la abundancia. Hyperloop es un ejemplo de esta nueva economía: por cada reto (transportar personas del punto A al B) hay diez oportunidades (como aprovechar la energía eólica y cinética generada por el movimiento de la cápsula a través del tubo para producir electricidad). Dejemos de competir por lo mismo en océanos rojos y creemos nuestro propio océano azul. Centrémonos en las oportunidades que tengan un impacto social positivo.

¿Cómo ha cambiado la tecnología tu modelo de negocio?
Cuando produces tal volumen de energía que puedes subvencionar no solo el coste de la estructura sino también de su mantenimiento y consigues que el coste por pasajero sea casi nulo, ¿qué cobras a la gente? Quizá nada. O incluso puede que haya gente dispuesta a pagar a los pasajeros por transportar algo consigo. El tiempo es oro, así que tal vez lo añadamos a la ecuación de valor. Es lo bueno de la tecnología: permite experimentar con modelos de negocio que no dependen de la venta de billetes.

Además de reformular el problema o cambiar la mentalidad de la gente, ¿a qué más retos te enfrentas?
Ahora mismo, nuestro mayor reto es la regulación. No somos ni un avión ni un coche ni un tren: somos Hyperloop. Hay que diseñar una nueva regulación acorde con las posibilidades que estas nuevas tecnologías ponen sobre la mesa.

Tienes que ofrecer una solución tecnológica a tus clientes, pero tu departamento de TI se niega a dártela. Si tus empleados empiezan a puentear a TI, no centres tus esfuerzos en evitarlo; tómalo como una señal de que algo no funciona y recurre a la transformación digital, como ha hecho con éxito un gran banco. Los siguientes puntos muestran cómo hacerlo.

1. Puentea si no te queda otra opción
A veces, para ir al compás del mercado, no queda más remedio que saltarse al departamento de TI. Pero, en las empresas tradicionales, el puenteo de TI puede facilitar el aprendizaje continuo y la adaptación a la evolución de las expectativas del cliente. Lo he visto en un gran banco global cuyas políticas y estándares de TI se remontan hasta los años setenta. Al permitir que determinadas unidades trabajaran directamente con clientes y fintechs, el banco creó un ecosistema de nuevos servicios que culminó en una transformación de abajo arriba del gobierno de TI.

2. Aísla y empodera a los equipos de puenteo
Si detectas el puenteo, protege a los equipos que lo hacen de las políticas y normativas organizacionales. Finánciales. Dales margen e independencia. Ubícalos de modo que no interactúen demasiado con otras unidades. Deja que vayan más rápido que los demás. Pero ten presente que todo esto podría provocar choques culturales. Los directivos deben vigilar los objetivos a corto y largo plazo para que las posibles tensiones no desgarren la empresa.

3. Vincula las innovaciones al negocio
En cuanto tengas un prototipo, relaciónalo con los procesos del negocio principal y otros productos complementarios. De lo contrario, la experiencia del cliente y tus operaciones se resentirán. Por ejemplo, si un equipo autónomo crea una app innovadora, habrá que conectarla con la plataforma digital de la empresa para garantizar la interoperabilidad e integración con otras aplicaciones y que la experiencia del cliente sea fluida. Las innovaciones no tienen por qué serlo al cien por cien: conviene que los equipos autónomos reutilicen tantas tecnologías y funcionalidades como sea posible. No hacerlo debería hacer saltar una señal de alarma.

4. Sirve al cliente conectado
El paso de un modelo jerárquico a otro de red implica que no todo se ha de supervisar desde arriba, pero la empresa sigue siendo responsable, ética y jurídicamente, del uso de los datos. Para que los equipos autónomos actúen correctamente, es preciso que compartan y se rijan por la misión de servir al cliente conectado. Los directivos han de asegurarse de que sus iniciativas digitales cumplen ese propósito.

5. Considera el puenteo como una disfunción
Si no puedes trabajar con el departamento de TI es que algo no funciona bien. ¿El gobierno de la empresa es demasiado rígido? ¿Necesitas una arquitectura distribuida, basada en plataformas, para ganar agilidad? Ten en cuenta que el puenteo de TI trata los síntomas, pero no cura la enfermedad.

¿Solución? Apuesta por la transformación digital
La cura no pasa por el puenteo, sino por una transformación viable. En el caso del banco global que he estudiado, apostó por la computación en la nube y habilitó una plataforma de autoservicio para que todos los empleados, no solo los de TI, accedieran a los servicios digitales mediante una plataforma de autoservicio. De ese modo, los empleados pudieron recombinarlos para desarrollar soluciones personalizadas pero escalables, lo que permitió que el banco sirviera al cliente conectado en todo momento y desde cualquier sitio. Se trata, en definitiva, de vincular la transformación de la parte tecnológica de tu empresa a la de la estructura (desarrollo de nuevos productos) y la estrategia (innovación en modelos de negocio). El puenteo de TI puede desencadenar cambios profundos.

Robert Wayne Gregory es profesor de Sistemas de información en IESE. En 2016 fue galardonado con el premio Early Career de la Association for Information Systems por su investigación sobre la transformación digital.

Para más información, ver «El efecto iPhone: cómo está cambiando el gobierno de las TI».