Estrategias orientadas al propósito que puedes implementar hoy mismo en tu empresa para crear un mundo más justo.

Reducir la brecha entre ricos y pobres es “uno de los mayores desafíos de nuestro tiempo”, destacó la Real Academia de las Ciencias de Suecia en la concesión del Premio Nobel de Economía 2024 a tres economistas por sus estudios sobre la desigualdad en la prosperidad.

Consciente de este reto, el Instituto de Liderazgo Sostenible del IESE organizó el pasado mes de septiembre una conferencia sobre empresa y desigualdad. Su lema –repensar la propiedad, gobernanza y retribución para prevenir el colapso social– exponía con toda crudeza las graves consecuencias de no actuar frente a la desigualdad.

En su apertura, el profesor del IESE Fabrizio Ferraro advirtió los efectos del aumento de la desigualdad: “Excluye a segmentos de la sociedad y alimenta movimientos populistas, que en algunos casos alcanzan el poder. Esto amenaza al tejido social y nos afecta como directivos y ciudadanos. Tenemos el deber moral de actuar”, afirmó a dos meses de las elecciones presidenciales estadounidenses.

Otro de los ponentes, Colin Mayer, de Saïd Business School (Universidad de Oxford), apuntó la necesidad de actuar con urgencia: “El problema no es que, como dijo Keynes, a largo plazo todos estemos muertos, sino que lo estaremos antes”.

El reto es enorme y complejo. Para muestra, la investigación de los tres Nobel –James A. Robinson (Universidad de Chicago) y Daron Acemoglu y Simon Johnson (ambos del MIT)– sobre cómo la colonización occidental institucionalizó la desigualdad. Ante desafíos tan profundos, se puede caer en la inacción o empezar a actuar, algo que pueden hacer ya los líderes empresariales desde sus propias organizaciones.

En este report exploramos cómo las empresas pueden, en palabras de Mayer, “ser rentables resolviendo problemas, no creándolos”. Además, incluimos historias inspiradoras de catalizadores del cambio para que tú también puedas serlo.

Datos diabólicos

¿Cuál es la magnitud del problema de la desigualdad? Depende de a quién se lo preguntemos. Aunque los economistas llevan décadas debatiéndolo, fue el francés Thomas Piketty quien popularizó este tema con El capital en el siglo XXI. Publicado cinco años después de la crisis de 2008, respaldaba el argumento del movimiento Occupy de que el 1% más rico de la sociedad concentraba cada vez más riqueza, dejando atrás al 99%.

El debate sobre la desigualdad cobró fuerza cuando otros dos economistas, Gerald Auten y David Splinter, analizaron los mismos datos fiscales de EE. UU. que había estudiado Piketty llegando a una conclusión diferente: la cuota de riqueza de los más ricos era menor y no había crecido tanto. Ambos reconocían un aumento de la desigualdad de renta y riqueza, pero discrepaban en la magnitud.

En la conferencia del IESE, el economista alemán Moritz Schularick incidió en las muchas formas de analizar los datos.

Por ejemplo, si se comparan los hogares norteamericanos en los años cincuenta con los de hoy según su acceso a bienes de consumo, podría parecer que incluso los más pobres están mejor económicamente. Pero los datos muestran una realidad distinta si se pone el foco en la renta real por hogar.

“Mientras que los hogares del percentil 90-95 han experimentado un aumento significativo, el ingreso del hogar mediano apenas ha subido de 42.000 a 50.000 dólares, y el 10% más pobre se ha mantenido estancado en unos 10.000 dólares anuales. Pese a las mejoras económicas reales, los más beneficiados del goteo de la riqueza no han sido los más pobres. Eso evidencia una fuerte desigualdad”, explicó Schularick.

Asimismo, se hizo eco de la Teoría de la justicia del filósofo John Rawls al subrayar que las desigualdades “solo son aceptables en la sociedad en la medida en que los más desfavorecidos obtengan los mayores beneficios”.

El diablo está en los detalles, en este caso, los datos que elegimos. La renta neta (después de impuestos) es una medida; otra es el coeficiente de Gini, que va del 0 (todo el mundo tiene el mismo nivel de riqueza o renta) al 1 (una única persona posee toda la riqueza o renta).

El economista serbioamericano Branko Milanovic comparó el coeficiente de Gini con la temperatura. Según contó a IESE Insight, del mismo modo que 25° es una temperatura agradable, un coeficiente de Gini de 0,25 –propio de Escandinavia y Europa central– constituye un nivel de desigualdad tolerable. Cuando la temperatura sube a 35°, hace calor, pero es soportable, y a 40° necesitamos aire acondicionado. En España, el coeficiente de Gini es de 0,35; en EE. UU., 0,4; en Brasil, un rampante 0,6; y a escala mundial, se dispara al 0,7.

El Laboratorio de Desigualdad Mundial confirma esta desigualdad desbocada de renta y riqueza: “Ha aumentado en casi todo el mundo desde los años ochenta”, constata, al tiempo que recuerda que la desigualdad no es inevitable, sino una opción. Una opción que, para Milanovic, surge de la “naturaleza cambiante del capitalismo moderno”.

¿Qué ha cambiado?

Mayer ha reflejado esa naturaleza cambiante del capitalismo en tres libros: Firm Commitment (2013), Prosperity (2018) y Capitalism and Crises: How to Fix Them (2024). A su criterio, el sistema capitalista ha dado al mundo “una prosperidad, crecimiento, empleo y reducción de la pobreza extraordinarios”, pero también es, cada vez más, la causa de una desigualdad y exclusión social que “amenazan nuestra política, sociedad, economía y entorno”.

En consecuencia, “nuestras democracias se encaminan hacia una mayor polarización y el populismo”, alerta Schularick. “En cuanto dejas que un populista llegue al poder, algo se rompe en el cuerpo político, y eso es malo para el conjunto de la economía. Ya sea de izquierdas o de derechas, el efecto es igual de perverso. Sus políticas no ayudan a quienes dicen beneficiar. Perjudican todo lo que los economistas consideramos esencial para el desarrollo y crecimiento a largo plazo: la competencia, una prensa libre, elecciones justas, buenos tribunales y un sistema judicial justo. Lo peor es que la desigualdad permanece intacta”, cuenta.

¿Cómo evitar todo esto? Según Mayer, hay que empezar por volver al propósito original de la empresa. Para Milton Friedman, es ganar dinero. Mayer añade que es preciso preguntarse: ¿está dirigido el afán de lucro a resolver los problemas que afrontamos nosotros, como individuos, comunidades y sociedades, y el mundo natural?

Para Mayer, el capitalismo se ha desviado de su propósito fundamental: ser rentable por el bien de las personas y el planeta, no para llenarse los bolsillos. Es como si el mundo empresarial, señala, se hubiera regido por La riqueza de las naciones, de Adam Smith, olvidando su obra anterior, La teoría de los sentimientos morales. Es decir, se acepta la idea de hacerse rico, pero se ignoran “las precondiciones morales necesarias para que esto funcione, sin las cuales los mercados […] se vuelven perniciosamente malignos”.

No obstante, tenemos el poder de escribir una historia mejor. Para ello, Mayer insta a abordar la desigualdad “no solo con una redistribución pública de la riqueza una vez generada, sino también con acciones previas en las que se involucren las empresas”.

¿Qué podemos hacer de antemano?

Primero, hay que distinguir entre la desigualdad de riqueza y la de renta. La riqueza incluye el dinero depositado en el banco, las propiedades, las acciones y otras inversiones, y los sistemas fiscales públicos –como el impuesto sobre los rendimientos de capital y el de sucesiones– están diseñados para redistribuirla en la sociedad. Gobiernos y legisladores usan la redistribución como una herramienta clave para impulsar una sociedad más equitativa.

La renta, en cambio, se refiere a la predistribución de la riqueza, a cómo obtenemos dinero inicialmente. Es ahí donde las empresas “más influyen en la desigualdad, por los sueldos y salarios que deciden pagar a los distintos grupos de trabajadores”, apunta Schularick, sin olvidar el papel que también desempeñan para corregir la desigualdad de oportunidades.

Veamos cómo pueden los líderes empresariales abordar la desigualdad y prevenir el colapso social.

1. Ten claro tu propósito

¿Para qué existe tu empresa? ¿Cuál es tu razón de ser, más allá de lo que haces?

Si, al igual que Mayer, el propósito principal de tu empresa es resolver los problemas de las personas y el planeta de manera rentable, tus “beneficios” provendrán de solucionar los problemas, no de crearlos. Eso es algo que no depende de factores extrínsecos como la regulación o fiscalidad, sino del concepto intrínseco de la empresa, su estructura de propiedad, gobernanza, métricas de desempeño… (ver “Cinco pasos infalibles”).

A partir de ahí, lo demás viene por sí solo. Según Mayer, “las empresas agravan la desigualdad en función de cómo producen y venden bienes y del precio que les asignan, o sea, hasta qué punto son inasequibles la comida, vivienda, energía, ropa y otras necesidades básicas”. En estas áreas clave, las empresas tienen un enorme poder para generar un cambio real si desde el principio tienen en mente el propósito adecuado.

2. Blinda tu propósito

Una vez centrado en el “impacto positivo”, mantenlo.

Chris Oskam, directora de sostenibilidad de Tony’s Chocolonely, explicó en la conferencia del IESE el paso extra que dio la firma chocolatera para proteger el propósito al que se orienta. Consiste en la estrategia “Blindaje de la misión”, que cuenta con una estructura jurídica especial para impedir a los futuros accionistas o CEO desviarse del compromiso tanto de pagar a los agricultores por encima del ingreso mínimo vital como de evitar la mano de obra infantil o forzada.

En cuanto estructura jurídica independiente, este blindaje posee una “acción de oro” (participación no económica) de la empresa, que custodian los Guardianes de la Misión.

El equipo directivo está legalmente obligado a seguir la misión de la compañía y los principios acordados con los proveedores. Si se desvía, los Guardianes pueden intervenir, desde hacerlo público hasta acudir a los tribunales. Es una garantía legal para que, en palabras del CEO, “nadie deshaga todo el trabajo que hemos hecho. Ni ahora ni en diez años ni nunca”.

En la misma conferencia, Juvencio Maeztu (MBA ‘94 del IESE), adjunto al CEO y director financiero de Ingka Group, explicó, en calidad de miembro del Consejo Asesor Internacional del IESE, otra manera de “blindar” el propósito. Maetzu describió cómo IKEA ha integrado su propósito (“crear un mejor día a día para la mayoría de las personas”) en la estructura corporativa.

La compañía, propiedad de una fundación, invierte sus ingresos netos de dos maneras: una parte permanece en la empresa para apoyar la actividad a largo plazo y otra se destina como dividendo a la Fundación Ingka, que financia actividades filantrópicas a través de la Fundación IKEA, como los 2.000 millones de euros que dona para luchar contra la pobreza y el cambio climático. Por tanto, no hay dividendos para los accionistas privados.

3. Cambia tus métricas

¿Cómo mides los beneficios? ¿Solo restas de los ingresos los costes laborales y de materiales? Como subraya Mayer, ese cálculo bruto “no toma en cuenta si la empresa paga salarios dignos a sus empleados o precios justos a sus proveedores; tampoco lo que contamina ni si repara todo ese daño”.

En definitiva, ¿contabilizas el verdadero coste de lo que produces? Hasta que no se internalice ese coste, “por mucha regulación, fiscalidad o políticas públicas que haya, no bastará para corregir la desigualdad”, advierte Mayer.

Mientras tanto, las empresas que sí lo asumen no pueden competir en igualdad de condiciones con las que no lo hacen. Y como tampoco pueden competir en rentabilidad financiera, “acabamos teniendo una carrera hacia abajo en vez de hacia arriba”, concluye.

A la hora de medir el éxito, sé transparente y honesto con tus logros. Informa tanto de lo que has conseguido como de lo que no. Como recomienda Maeztu, “inspira a otros mostrando tu vaso medio vacío con orgullo y transparencia, y comparte lo que estás haciendo para llenarlo. Si monitorizas los datos y actúas en consecuencia, generarás confianza”.

Y añade: “Vivimos en un mundo cada vez más polarizado. Por eso, es esencial que las empresas adopten una actitud positiva, se rijan por valores y tengan una visión sólida para mantener el rumbo y evitar los vaivenes sociales”.

4. Cierra la brecha salarial

La profesora del IESE Marta Elvira ha investigado la desigualdad retributiva.

En un estudio realizado en doce países, descubrió que el sector financiero tiene un peso desproporcionado –2,8 veces superior, de media– en el 1% de la población que más gana. Además, los salarios de este sector suben y se mantienen altos incluso después de una crisis como la de 2008. ¿Por qué?

En época de vacas gordas, los directivos financieros son premiados por su contribución al éxito corporativo y, en las de vacas flacas, negocian salarios igualmente altos, jugando con el temor de los bancos a perder su talento y sufrir mayores pérdidas. Eso hace que la desigualdad se enquiste y sea más difícil de revertir.

Los intentos regulatorios de frenar esta situación, como las limitaciones a las bonificaciones, solo han logrado que aumente la remuneración fija en detrimento de la variable, mientras que los salarios del sector siguen por las nubes en comparación con la media.

No se trata de culpar a los banqueros de la desigualdad, sino de “pensar en cómo fijar salarios adecuados a su contribución a la sociedad y en relación con el valor que añaden otros sectores económicos”, precisa Elvira. Todas las empresas pueden introducir esquemas de retribución proporcionales a su contribución al bien común a largo plazo.

La retribución variable, con un gran peso en puestos de dirección, se revela como un factor de brecha salarial entre hombres y mujeres directivos en otro estudio de Elvira junto con Isabel Villamor.

Como ellos se posicionan para puestos de alto rendimiento al inicio de su carrera, ascienden antes; y cuanto más se les promociona, más se retroalimenta el bucle, lo que les permite alcanzar puestos de mayor responsabilidad y con sueldos más altos.

Ellas, en cambio, se ven lastradas por distintas razones, como los sesgos de género (“¿Y si se queda embarazada?”), por lo que ascienden más tarde y les lleva más tiempo alcanzar a los hombres que partieron con ventaja.

Para reducir esta brecha salarial de género, basa la asignación de tareas y las primeras promociones en criterios de evaluación objetivos y ofrece mentoría para que no se cuelen sesgos. Si eres mujer, busca tu ascenso cuanto antes, pues el tiempo que tardas en hacerlo influye de manera decisiva en el futuro salario.

Este estudio se centró en fabricantes tecnológicos de EE. UU., un sector con pocas mujeres. Sin embargo, no se puede atribuir la desigualdad salarial solo a que ellas trabajen en profesiones o sectores peor pagados (el clásico “las mujeres son profesoras o enfermeras y los hombres banqueros o directivos”).

Según constata otro estudio de Elvira y más autores realizado en 15 países y publicado en Nature Human Behaviour, las mujeres ganan menos que los hombres por hacer el mismo trabajo en la misma empresa, aunque estas diferencias salariales han disminuido en los últimos veinte años.

De nuevo, la supresión de sesgos y barreras en la contratación, promoción, desarrollo profesional y retribución hará más por reducir la brecha salarial de género que desdeñarla como el resultado lógico de que las mujeres elijan profesiones peor remuneradas. Por eso, es esencial pagar lo mismo por el mismo trabajo.

Otra investigación de Elvira y Halil Sabanci, profesor de Frankfurt School of Finance and Management y doctor por el IESE, analiza el trabajo temporal en España, con conclusiones aplicables a otros países. Aunque se considera que esta fórmula tan extendida crea empleo y ofrece flexibilidad a empleadores y empleados, también empeora la desigualdad salarial.

Los contratos temporales recaen de manera desproporcionada en los trabajadores de sueldos más bajos, con dificultades para acceder a empleos de jornada completa, más estables, atrapándolos en la precariedad en lugar de servir como trampolín hacia empleos fijos.

La pandemia evidenció esta división laboral entre quienes, protegidos por un contrato fijo a tiempo completo, pueden permitirse trabajar desde casa y quienes, sin recursos y con un empleo precario, con frecuencia considerado “esencial”, no tienen esa opción. “Debemos pensar en políticas y prácticas laborales que prevengan semejante segregación estructural en nuestra propia empresa”, insta Elvira. También señala que las regulaciones no deberían imponer cargas excesivas que desincentiven los contratos fijos.

La contratación temporal va de la mano de otras prácticas como la externalización y la subcontratación, mientras las empresas gravitan desde hace décadas hacia la desindustrialización, la deslocalización, los recortes de plantilla y la digitalización. Esta reestructuración sísmica ha acentuado el aislamiento de los empleados que más ganan respecto al resto, un fenómeno que Elvira y coautores han bautizado como “La Gran Separación”.

Al respecto, la revista Prospect afirma: “Quienes más ganan están cada vez más rodeados de empleados como ellos y aislados de los que menos ganan […] Esto los desconecta de los demás trabajadores, sus normas y formas de pensar, lo que a su vez puede alterar el modo en que las élites se relacionan con el resto de la sociedad y cómo los ven los empleados de sueldos más bajos”.

Schularick se hizo eco de esta apreciación al hablar de la globalización en la conferencia: “Se ha puesto a los trabajadores manuales de las sociedades industriales occidentales a competir con la enorme fuerza laboral global. Estamos viviendo las consecuencias de algo que ha ocurrido ante nuestros ojos”.

Comparó esta situación con la metáfora de la rana que, metida en una olla de agua, no percibe el peligro hasta que ya es demasiado tarde.

La polarización, desconexión y desafección que se propagan por nuestras sociedades amenazan los cimientos de nuestra manera de vivir y trabajar.

Es hora de que los líderes empresariales responsables saquen la olla del fuego. Es clave reducir esa Gran Separación, tanto en lo salarial como en lo social, y favorecer la comprensión mutua, sobre todo entre los que están arriba y los que están abajo.

Pregúntate:

> ¿Qué cambios concretos puedes implementar hoy mismo para animar a más miembros de tu organización, de todos los niveles, a encontrarse y compartir sus respectivas realidades en el trabajo?

> ¿Cómo puedes fomentar una mayor integración que los aglutine en torno a unos valores e intereses compartidos?

“Por definición, el lugar de trabajo es un sitio en el que las personas trabajan juntas, pero no se puede dar por hecho”, afirma Elvira. “Ese acercamiento exige un esfuerzo proactivo y positivo”, puntualiza.

5. Da más oportunidades

Las empresas también pueden reducir la desigualdad ofreciendo educación y formación en habilidades y capacidades de modo que las personas desarrollen todo su potencial y accedan a empleos mejor remunerados.

Estas prácticas son hoy más necesarias que nunca debido a la inteligencia artificial. “La IA ha trastocado todo lo que pensábamos sobre la tasa de cambio tecnológico. Se ha vuelto muy difícil predecir qué trabajos son realmente seguros”, reconoció Schularick.

Lo que está claro, añadió, es que “hay un vínculo entre desigualdad y cualificación. La mejor defensa contra la pobreza es una buena educación. Invierte en tus empleados y asegúrate de formarlos y ponerlos al día. Cuanto más formados y productivos sean, mejores sueldos cobrarán y menor será la desigualdad. La educación es clave”.

Los trabajadores menos cualificados suelen ser los primeros afectados por los recortes empresariales. También son quienes carecen de los recursos suficientes –riqueza acumulada– para afrontarlo, por lo que agotan pronto sus ahorros y caen en una mayor precariedad, atrapados en una espiral perversa. El paro no tiene por qué ser el desenlace inevitable de la expansión de la IA.

Las empresas pueden dejar de causar desigualdad no despidiendo a sus empleados al más mínimo problema. Eso nos remite al cambio de mentalidad que propone Mayer: que la empresa se vea a sí misma como medio para resolver problemas, no para crearlos. “La respuesta a cualquier cambio disruptivo, como la IA, no debe ser despedir, sino dar más oportunidades y contribuir al bienestar de toda la sociedad”, sostiene.

6. Alíate

Aunque las empresas pueden hacer mucho para aliviar la desigualdad, su impacto será mayor si colaboran con aliados afines.

A una compañía orientada al propósito le costará menos corregir la desigualdad si cuenta con el apoyo de un gobierno que comparta su agenda, sea íntegro y no priorice “la austeridad macroeconómica frente a la inversión en las capacidades humanas y materiales para abordar la desigualdad de renta y oportunidades”, apunta Mayer, para el que “es clave que empresas y gobiernos coincidan en sus objetivos”.

Eso también aplica a las empresas de un mismo sector. Chris Oskam, de Tony’s Chocolonely, destacó la dificultad de “competir con compañías que no tienen los mismos valores” que los suyos, ya que sus productos suelen tener precios más altos que los de sus rivales.

Hasta que las empresas del sector no estén en sintonía –como aliados que buscan la rentabilidad, pero no lucrarse injustamente–, las orientadas al propósito como la suya van a tener que redoblar esfuerzos para construir consensos y cambiar la marea.

Mayer llama a las instituciones públicas a apoyar a las empresas pioneras que operan más allá de los límites de lo que es comercialmente viable con el paradigma actual. ¿Cómo? Usando sus poderes legislativos y regulatorios para subvencionar la resolución de problemas y coinvertir con el sector privado hasta que esas soluciones sean rentables.

Con todo, se muestra optimista: “Estamos viviendo un momento transformacional”. Los avances tecnológicos, en especial la IA, están nivelando el terreno de juego con rapidez.

A medida que los consumidores dispongamos de aún más información –sobre los productos, salarios y condiciones laborales–, veremos qué ocurre exactamente dentro de las empresas y entre los distintos competidores.

Si a ello le sumamos el efecto amplificador de las redes sociales, “nos dirigimos a una situación en la que consejos y propietarios van a tener que asumir el impacto que ejercen en las personas y el mundo que los rodea. Eso provocará un cambio radical”, augura Mayer.

Mientras, si sigues pensando que tu empresa es demasiado pequeña o insignificante para cambiar el mundo, recuerda este símil de Oskam: “Prueba a dormir con un mosquito en tu habitación”. Un pequeño zumbido puede ser más molesto de lo que parece, y eso es justo lo que tenemos que hacer.

Es hora de movernos y hacer ruido.

VÍDEO resumen de la conferencia “Empresa y desigualdad”, coorganizada por el Instituto de Liderazgo Sostenible del IESE junto con Capitalismo Consciente y Acció (agencia pública para la competitividad de la empresa catalana).

Todas las empresas saldrán ganando si adoptan estas prácticas
que propone el modelo SCORE coideado por Colin Mayer (en la imagen).

1. Simplifica

Define tu propósito de modo que todos, dentro y fuera de la empresa, entiendan y valoren su importancia a la hora de resolver desafíos significativos como la reducción de la desigualdad.

3. Hazlo tuyo

Tanto los accionistas como los empleados y el consejo deben percibir que contribuyen al propósito para que puedan sentirlo como propio. Facilítalo adoptando las estructuras, los valores, la cultura y los procesos adecuados, de arriba abajo.

5. Ejemplifica

Recurre a narrativas que hagan cobrar vida al propósito, mostrando su autenticidad con ejemplos de éxito.

No temas informar de las dificultades y de lo que falta para lograrlo. Es una muestra de transparencia que da credibilidad a tus esfuerzos.

Dunia Reverter (en la imagen) es cofundadora de Krisos.

Dunia Reverter está en el negocio de la transformación. El nombre de su firma de capital privado, Krisos, deriva de crisálida, cápsula en la que la oruga se metamorfosea en mariposa. No en vano, Krisos compra pymes gestionadas de manera tradicional y las transforma en organizaciones autogestionadas a punto para volar.

Aunque el objetivo final siempre es venderlas, la firma se asegura de que tengan una estructura de propiedad sostenible, de modo que, tras su renacer, mantengan su independencia, reparto de beneficios y propósito prosocial a largo plazo.

En esta entrevista, Reverter lo ilustra a partir de Indaero, una pyme española adquirida en 2023 que fabrica piezas y equipos para los sectores aeroespacial y médico. Aunque una empresa falle, dice, “la buena noticia es que se pueden hacer las cosas de otra manera”.

Durante más de veinte años, usted y sus socios han desarrollado un modelo de transformación organizacional de éxito. ¿Por qué cree que funciona?

Porque cumplimos lo que decimos. Tenemos muy claro qué acciones esperamos que estén alineadas con los valores que profesamos, aquellos en los que de verdad creemos.

El primero es la transparencia, sobre los salarios, la estrategia… Cualquiera puede acceder a las actas de las reuniones y a nuestros foros de gobierno. La transparencia es importante como base de la confianza y esta, a su vez, lo es para que florezca una cultura.

También creemos en el respeto a la libertad de las personas, y con ella viene la responsabilidad. No controlamos a los demás; confiamos en ellos. Por eso les dejamos trabajar en equipos autogestionados y tomar sus propias decisiones de forma colaborativa. La gestión no es de arriba abajo, y el reclutamiento y el feedback es 360º. Decidimos colectivamente sobre lo que afecta a todos. De hecho, para transformar cualquier negocio, al menos el 80% de los miembros de la empresa debe haber votado a favor.

El sentido de propiedad compartida sobre nuestro futuro colectivo es clave para fomentar una visión a largo plazo. Es mejor que estar siempre en busca de resultados a corto plazo. Realmente sale a cuenta.

Todos estos aspectos son sistémicos: cambiar estructuras, procedimientos y métodos de gobierno no tan enfocados en el corto plazo. Pero ¿y a nivel personal?

Apoyamos el desarrollo personal. Formamos a todo el mundo, no solo a los líderes, en competencias como la inteligencia emocional y la resolución de conflictos, y les ofrecemos coaching.

Uno de los mayores problemas de hoy día es la concentración del poder, quién lo ostenta y su negativa a cederlo. Por ello, en todas nuestras transformaciones nos aseguramos de que el poder esté muy distribuido; no permitimos que se acumule. Repartimos la toma de decisiones y las responsabilidades entre un amplio número de personas, para que sean más los que puedan formar parte del liderazgo y del gobierno organizacional.

Esas personas son elegidas por sus pares, no es una decisión de arriba abajo. No las pongo yo ahí, por ejemplo. Los equipos eligen a su representante y, si ya no lo quieren, pueden elegir a otro en cualquier momento.

¿Cómo abordan el tema de los salarios sin generar conflictos y disparidades?

Creemos en el equilibrio salarial. Para alcanzarlo se puede empezar con un aumento de los sueldos, garantizando que toda la plantilla gane por encima de la media nacional. Nos aseguramos de que el diferencial salarial entre el percentil más alto y el más bajo nunca sea más del doble.

Compartimos los beneficios: el 25% de nuestros beneficios netos se reparte en forma de bonus entre todos. También acordamos colectivamente cómo distribuirlos, ya sea la misma cantidad para todo el mundo o proporcional a los sueldos.

Tampoco despedimos por motivos económicos. Como estamos convencidos de que juntos somos más fuertes, si hay una crisis, todos nos abrochamos el cinturón y la capeamos juntos. Amputar una parte para sobrevivir no es una buena estrategia.

La seguridad de no tener que vivir con miedo cambia muchísimo el modo en que la gente lucha por su empresa.

¿Cómo funciona este modelo en Indaero, la pyme que adquirieron con éxito en 2023?

Primero formamos un grupo de voluntarios con los que crear el nuevo modelo organizacional. La clave en una reorganización es la reubicación de todos los jefes.

Es un problema sensible. Por un lado, son quienes más saben sobre la empresa, así que tenemos que apreciar el valor que aportan. Por el otro, van a perder mucho poder, por lo que debemos tratarlos con delicadeza, pues necesitamos su apoyo constante para hacer crecer el negocio.

Les hacemos de mentores para que se den cuenta de que la mejor forma de aportar valor a la empresa es ayudar a sus colegas a estar a la altura de las circunstancias. No es un paso fácil: esa pérdida de poder es probablemente el cambio más difícil de afrontar y aceptar.

Una vez formados los equipos autogestionados y acordada la nueva estructura de gobierno, decidimos cómo va a ser el equilibrio salarial: las bandas salariales y los criterios para cambiar de nivel en función de la experiencia, así como de las habilidades y aptitudes necesarias.

Después, ellos mismos se calibran entre sí colectivamente, así que todo el proceso de fijación de los sueldos es a su medida.

Dada la carga emocional que hay en torno a los salarios, ¿cómo lo gestionaron?

Con tacto, sensibilidad y de forma progresiva. Ahí es donde nuestro valor central de la transparencia cobra toda su importancia.

Por ejemplo, es posible que antes hubiera habido alguna injusticia salarial. Tuvimos que mantener muchas conversaciones sobre cómo estaban cambiando las cosas y sobre cómo íbamos a apostar por el nuevo modelo y encontrar la solución juntos. Quizá en su día las cosas no hubieran funcionado como debían, pero les dijimos: “Eso fue entonces, ahora estamos avanzando”.

Lleva tiempo –meses, tal vez incluso años– digerir esa realidad, sobre todo si en el pasado hubo traumas. Hay que dejar que la gente procese todos esos cambios a su ritmo. Además de transparente, el proceso ha de ser emocionalmente seguro.

También les aseguramos que no teníamos ninguna agenda determinada, más allá de cerrar las brechas salariales y del reparto de beneficios.

Es más, les preguntamos qué otros beneficios consideraban importantes a parte de la retribución. Como pueden variar mucho de una empresa a otra, los estudiamos juntos de cara al presupuesto: ¿nos los podemos permitir o no? ¿Sí? ¡Hagámoslo! No se trata de lo que es importante para mí, sino para esta empresa. Elaboramos el presupuesto así, colaborativamente.

En estos momentos, Indaero va mejor de lo presupuestado. Esperamos que pase de facturar 2 millones de euros a 3,2 en solo un año. Daremos el 25% del bonus a los empleados.

Estamos muy contentos con esta transformación, porque no solo hemos podido crear mejores trabajos para ellos, sino también obtener buenos resultados económicos.

¿Qué otros efectos observaron tras eliminar las jerarquías e igualar los salarios?

Además de subir los sueldos un 23% por encima de la media nacional cuando estaban un 4% por debajo, hemos visto un repunte de mujeres en puestos de liderazgo: han pasado del 22% al 52%.

Gracias a los foros de gobierno que hemos creado, en los que todos aprenden a ser líderes y pueden participar en la toma de decisiones, ahora interviene en ese proceso el 50% de los miembros de la organización, mientras que antes lo hacía tal vez el 10%.

Cuando de repente ves a un colega tuyo liderando y sabes que dentro de un mes o de un año te puede tocar a ti también, se produce un grandísimo impulso del desarrollo de liderazgo.

¿Cómo podrían implementar otros este modelo?

De forma gradual y orgánica. Una vez cuadras lo básico –como los salarios, cerciorándote de que son justos y suficientes y nadie tiene que apretarse el bolsillo para llegar a fin de mes–, ya puedes empezar a pensar en grande. ¿Cuál es el siguiente grupo de interés del que te has de preocupar? El siguiente paso lógico es hablar con los clientes y proveedores, para saber qué necesitan ellos de nosotros y viceversa.

Lo que más feliz me hace es ver cómo las personas actúan con responsabilidad y piensan más allá de ellos mismos siempre que les das la capacidad de apropiarse de su destino, sin pedírselo o empujarles a ello.

Es algo que pasa, lo he visto con mis propios ojos. Tras crear un foro de ética y sostenibilidad, Indaero se propuso obtener certificados como el ISO 14001 y hacer algo bueno por el planeta y por ellos mismos. Saben que ahora pueden lograr que la empresa haga cosas que son de sentido común para toda la humanidad. ¡Me encanta!

Dean Carter (en la imagen) es director de Personas y Propósito en Guild. Antes dirigió los equipos globales de Personas y Cultura, Jurídico y de Finanzas en Patagonia, reportando directamente al CEO.

Tras décadas innovando en prácticas de dirección de personas en múltiples empresas, Dean Carter sabe lo que hay que hacer para construir una organización orientada al propósito.

La COVID-19, dice, agravó las desigualdades en el trabajo, lo que llevó a muchos a reevaluar sus prioridades: “Cambiaron un montón de cosas. Por ejemplo, el contrato social de ‘yo trabajo y tú me pagas’”.

En esta entrevista, explica qué está haciendo para ser “un catalizador del cambio” y espera que “tú también te veas como tal”.

Muchas encuestas indican que cada vez más personas, sobre todo mileniales, quieren trabajar para empresas orientadas al propósito. ¿Qué significa esta tendencia?

Significa que a la gente le encantaría trabajar en una empresa que marque una diferencia en el mundo… ¡más allá de enriquecer aún más a algún multimillonario!

El propósito ha de ser auténtico y real, debe servir a la sociedad y tener un impacto que impulse el valor a largo plazo, no a corto.

Esto implica dirigir la empresa como si fuera a durar cien años. ¿Cómo cambiaría las decisiones que tomas hoy el hecho de saber que vas a dar trabajo a los hijos de tus empleados?

Una empresa orientada al propósito piensa en esos términos y trabaja para crear un mundo mejor como parte de su misión.

¿Cómo cambia una misión así el modelo de negocio?

Uno de los lemas corporativos que se ven es “No hagas daño innecesariamente”. Google solía decir “No seas malvado” antes de pasarse a “Haz lo correcto”. Patagonia cambió a “Estamos en este negocio para salvar nuestro hogar, el planeta Tierra”. Es muy diferente a “No hagas daño innecesariamente”, que puede entenderse como destruir las cosas más despacio que los demás.

Para “salvar el planeta” en lugar de “matarlo más lentamente” se necesita un modelo de negocio totalmente diferente. Así, Patagonia dona el 1% de sus ingresos a pequeños grupos ambientalistas dedicados a preservar y restaurar el entorno natural.

Hace unos años, unos cuantos empleados propusieron donar al planeta el 100% de los ingresos del Black Friday. Y eso hacemos. En la mayor jornada de ventas del año, donamos hasta el último centavo a grupos ecologistas de base.

Se trata de un modelo muy diferente al de acumular riqueza. Recuerdo el día en que el fundador de Patagonia, Yvon Chouinard, entró en la lista de milmillonarios de Forbes. Le horrorizó tanto que fundó un fideicomiso y una ONG y les cedió la empresa para salir de esa lista. Ahora, tras pagar gastos, sueldos y demás, todos los beneficios de Patagonia irán a pequeños grupos de base dedicados a salvar el planeta, en todo el mundo y para siempre.

Cuando actúas de manera positiva y sostenible, cuando haces lo correcto, descubres que a tu empresa le acaba yendo mejor. Para Patagonia, esto es absolutamente cierto.

¿Qué más puede hacer una empresa para cambiar su foco, sobre todo en cuanto a dirección de personas?

Se han de reconceptualizar al menos dos herramientas. Una es la evaluación del desempeño. No conozco a nadie que esté deseando que llegue ese día solo para oír que está en la media. ¡Es ridículo!

La otra herramienta ridícula es la encuesta de compromiso, que es una forma de manipularte para que hagas un esfuerzo discrecional extra además de tu trabajo. Con razón la gente se está yendo en tropel del mundo corporativo.

Como dice el profesor de Stanford Jeffrey Pfeffer en su libro El trabajo nos está matando, las largas jornadas, el estrés laboral, el conflicto entre trabajo y familia y la inseguridad económica están dañando, literalmente, la salud física y emocional de la gente.

En Patagonia comprimimos la semana laboral. Cada dos viernes trabajábamos medio día o ni trabajábamos, con lo que teníamos 26 fines de semana de tres días al año. Después, en lugar de una encuesta de compromiso, hicimos una encuesta de experiencia.

¿Qué resultados arrojó?

No vimos ninguna pérdida de productividad estadísticamente significativa por este cambio y sí algunas mejoras importantes.

En primer lugar, la gente utilizó menos el coche, lo que benefició al medio ambiente. Lo sabemos porque medimos las emisiones de carbono y los litros de gasolina ahorrados al año simplemente por no abrir la empresa un día a la semana.

Por otro lado, los empleados reconocieron que la relación con su pareja había mejorado. ¿Quién puede decir categóricamente que trabajar para su empresa está mejorando la relación con su pareja? ¿Que le da más tiempo para estar con sus hijos? ¿Pensamos en cuántos momentos vitales con nuestra pareja o hijos nos hemos perdido por culpa del trabajo?

¿Y respecto al sueldo?

Esa es otra pregunta ridícula de las encuestas corporativas: “¿Crees que recibes un salario justo?”. Da igual la empresa, la respuesta es siempre no. Prefiero hablar de valor más que de salario justo. ¿Qué valor obtienes del trabajo?

Esto va más allá del salario mínimo, el cual, según su definición estricta, apenas supera el umbral de la pobreza. Hay empresas que se comprometen a pagarlo, pero no es nada de lo que presumir: significa que dan a los empleados de nivel básico un sueldo que les permite vivir justo por encima de ese umbral. ¡Y ni siquiera todas las empresas lo hacen!

¿Es mejor entonces pagar el sueldo de mercado?

Que sea el sueldo de mercado no quiere decir que el mercado tenga razón. En algunos trabajos, sobre todo el cuidado de los niños, el sueldo de mercado está por debajo de lo que debería ser.

En Patagonia y Guild ofrecemos guardería en el centro de trabajo y sueldos superiores a la media, más en la línea de lo que cobraría un maestro. ¿Acaso no querrías pagar más a quien pasa la mayor parte de su tiempo con tus hijos?

Asimismo, en el caso de nuestros trabajadores de almacén había diferenciales salariales que no nos parecían adecuados, así que decidimos pagarles no ya el salario mínimo, sino un sueldo que les permitiera tener una vida.

Tampoco me parece adecuado lo que el mercado paga a los CEO. Sinceramente, la cosa se ha ido de las manos. A uno y otro extremo del espectro, el mercado yerra, y mucho.

¿Se pueden compensar las desigualdades salariales con otros beneficios?

El modo en que gestionamos los sueldos y beneficios está anticuado. Los responsables de Dirección de Personas dedican una cantidad de tiempo desorbitada a los paquetes de retribución directiva cuando deberíamos centrarnos en toda la experiencia del empleado. En lugar de ello, hablamos de sueldos, beneficios totales y recompensas.

No conozco a nadie que piense que disfrutar de asistencia sanitaria o guardería sea “una recompensa”. Si mi hijo o yo estamos enfermos, mi experiencia en el trabajo va a ser terrible, así que deberíamos pensar en cómo ayudar a los empleados a tener una experiencia extraordinaria en ese tipo de circunstancias. El sueldo es tan solo un elemento más.

Se trata de cambiar el sistema. Por ejemplo, como con el actual las madres recientes pierden oportunidades, lo que hay que hacer es cambiarlo para que le funcione a todo el mundo. Si acabas de ser madre y tienes que viajar por trabajo, pagamos a un acompañante para que viajes con tu bebé, le sigas dando el pecho y tengas ayuda si lo necesitas.

La única pregunta importante de cualquier encuesta a empleados es esta: “Teniendo en cuenta lo que aportas a la empresa, ¿crees que eso te aporta un valor igual o superior a tu vida?”. Puedes descubrir miles de cosas sobre lo que está pasando en tu organización haciendo simplemente esta pregunta.

Eso sí es sueldo. Mejor aún, es valor, que tiene un significado diferente para cada persona y en cada momento. No es lo mismo para quien vive solo que para quien tiene hijos o cuida a un familiar mayor.

¿Qué otros cambios sistémicos recomienda?

He trabajado para dos mujeres CEO [Rose Marcario en Patagonia y Rachel Romer en Guild] y con ambas prescindimos de negociar el salario. La oferta era la oferta, lo tomabas o lo dejabas. La razón es que a los hombres se les suele dar mejor negociar sueldos más altos. Decidimos ser abiertos, honestos y transparentes desde el principio. El resultado fue una mejora sustancial de la paridad salarial en ambas empresas.

También creamos puestos de liderazgo fuera de las vías orgánicas normales. Nuestra plantilla está muy distribuida y cuenta con grupos de empleados por todo Estados Unidos. Generalmente, un líder comunitario organiza actividades sociales en una zona determinada para ayudar a esos grupos a formar una comunidad estén donde estén.

Gracias a ellos, el sentido de pertenencia y el compromiso en esos grupos a veces eran mayores que en la sede corporativa. Tras un año en el puesto, muchos fueron promocionados.

Otro ejemplo lo tenemos en Patagonia, donde el activismo ambiental es un valor central. Si cualquier empleado era arrestado o acababa en la cárcel por una protesta pacífica, la empresa se hacía cargo de su fianza y la de su cónyuge, así como del permiso de trabajo por citación judicial.

También retribuíamos las excedencias para colaborar con una causa ambientalista. Podías irte a cualquier parte del mundo durante tres meses. Era otra forma sistémica de ayudar a la gente a comprometerse, porque, de lo contrario, es poco probable que un trabajador por horas pueda permitirse ausentarse para ir a Hawái a salvar tortugas, por ejemplo.

Por cierto, cuando esas personas vuelven y enseñan sus fotos a la familia y amigos, todo el mundo quiere trabajar en tu empresa. Es una oportunidad de crecimiento, así como un imán para el talento.

Guild, que colabora con empresas para capacitar a los empleados, insiste en que sean las compañías las que sufraguen esa formación, no reembolsando el gasto sino adelantándolo.

Pongamos el caso de un trabajador de la cafetería o la lavandería de un hospital en la América rural: la empresa le paga un programa educativo y, en un año, el empleado se convierte en asistente médico y en dos, en enfermero, pasando de ganar diez dólares la hora a, con el tiempo, poder comprar una casa y crear riqueza intergeneracional. Es otro ejemplo más de cambio sistémico.

¿Puede darnos algún otro consejo sobre cómo ser catalizadores del cambio?

Si diriges una empresa o una consultora, piensa en un propósito significativo y búscalo en tu organización.

Pregúntate:

• ¿Es el mundo un lugar mejor gracias a lo que haces?
• ¿Dejas las cosas mejor de lo que las encontraste?
• ¿Les va mejor a tus empleados trabajando para ti? ¿Tienen una vida más saludable? ¿Una mejor relación con su familia?

No se trata de llegar al final del viaje, sino de seguir avanzando cada día. Porque es posible hacer cosas extraordinarias, obtener beneficios y no perder el alma en el intento.

Por Fabrizio Ferraro

Tal vez te preguntes por qué el Instituto de Liderazgo Sostenible organizó una conferencia para líderes empresariales en torno a la desigualdad cuando sobran temas de sostenibilidad: el cambio climático, el capitalismo de los grupos de interés, la Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa (CSRD) y otros requisitos regulatorios que afectan directamente a las compañías.

¿Qué tiene que ver la desigualdad con la sostenibilidad? ¿En qué concierne a las empresas? ¿No es acaso un tema social que corresponde más bien al Estado, a través de un sistema fiscal redistributivo?

Como señala nuestro report, la desigualdad es un reto global que atañe, y mucho, a las empresas. La creciente desigualdad de renta y riqueza está alimentando un descontento y una angustia que se traducen en riesgos políticos y económicos.

Vemos cómo unas pocas grandes corporaciones prosperan, mientras muchas pymes luchan por recoger los frutos de la disrupción.

Esta polarización pone en riesgo nuestro proyecto común como sociedades y socava las bases de nuestras democracias. Es un riesgo tan existencial como el cambio climático para la supervivencia a largo plazo de cualquier empresa.

La experiencia más inmediata de la desigualdad para la mayoría de las personas ocurre en el trabajo, por lo que la forma en que gobernemos y lideremos nuestras organizaciones puede transformarla.

Los líderes empresariales pueden alumbrar una economía más justa, no solo redistribuyendo la riqueza, sino también asegurando desde el principio una generación equitativa de riqueza y oportunidades.

Se empieza, insisten nuestros ponentes, por tener un propósito corporativo que ofrezca, en palabras de Colin Mayer, “soluciones rentables a los problemas de las personas y del planeta” en lugar de lucrarse causando daño.

Ejemplos como los de Tony’s Chocolonely e IKEA muestran cómo una gobernanza orientada al propósito y estructuras de propiedad innovadoras pueden generar un impacto social positivo a largo plazo. La propiedad de los empleados y los modelos de gobernanza basados en fundaciones alinean los intereses corporativos con el bien común.

Según Steen Thomsen, de Copenhagen Business School, si todas las empresas danesas que pertenecen a fundaciones lo fueran del 1% más rico del país, Dinamarca caería del puesto 9 al 18 en un índice de igualdad de 27 países.

Nuestras decisiones organizacionales también afectan realidades económicas amplias como la retribución y el desarrollo profesional.

La investigación de mi colega Marta Elvira sobre disparidades salariales y trabajo temporal demuestra cómo las políticas organizacionales pueden perpetuar o desmontar las desigualdades estructurales.

Resolver estos problemas no es solo una cuestión de justicia, sino de liberar el potencial humano y fomentar la innovación.

Por último, nuestras decisiones de inversión también marcan una diferencia. La inversión ESG y de impacto, área que investigo, canaliza capital hacia compañías que priorizan la sostenibilidad y la igualdad. A medida que empresas e inversores se rijan por imperativos éticos, podremos catalizar un cambio sistémico en la creación y distribución de la riqueza.

Esperamos que este report te inspire a asumir el papel de garante de la justicia social y el progreso.

Aunque abordar la desigualdad es complejo, las empresas cuentan con herramientas para generar un impacto positivo. Al repensar su propósito, gobernanza, propiedad, dirección de personas e inversión, pueden convertirse en agentes clave de un futuro más equitativo y sostenible.

Ese es el verdadero liderazgo sostenible. Ahora solo queda actuar.

Fabrizio Ferraro es profesor de Dirección Estratégica y director académico del Instituto de Liderazgo Sostenible del IESE.

Este especial se publica en la revista IESE Business School Insight 169. Consulta todo su contenido en el sumario.

Este contenido es exclusivamente para uso individual. Si deseas utilizar este material en clase, puedes adquirir las copias que necesites tanto del report como de la revista completa en formato PDF mediante IESE Publishing.