Las grandes ideas del siglo XX están en la picota en el XXI. ¿Cómo están respondiendo las empresas? Con datos, previsión, un fuerte compromiso local, inteligencia cultural y, por encima de todo, empatía.

Hoy es el día más lento del resto de tu vida. Esa es la máxima por la que se rige Risto Siilasmaa, presidente del consejo de Nokia. “Probablemente penséis que el cambio nunca ha sido tan rápido como ahora”, les dijo a los asistentes a la Global Alumni Reunion de IESE celebrada en Nueva York en octubre de 2018. “Pero es un error. Hay que pensar que el cambio nunca será tan lento como ahora. Visto así, la sensación que te invade es la de que debes actuar ya porque, de lo contrario, será más difícil hacerlo mañana. No hay otra manera de afrontar el mundo en que vivimos”.

Siilasmaa sabe de lo que habla. Se incorporó a Nokia en 2008, en pleno apogeo de la empresa, y cuatro años después “la prensa no se preguntaba si quebraríamos, sino cuándo”.

“Se ha dicho que la disrupción cogió desprevenida a Nokia, pero no es cierto”, aclara. “Fuimos conscientes desde el principio de todas las tecnologías que acabaron convulsionándonos. No es que no lo previéramos, sencillamente no hicimos nada”.

La adopción de medidas firmes es una de las claves para superar las turbulencias geopolíticas actuales. Y no solo la innovación tecnológica y el cambio de las demandas de los consumidores causan estas sacudidas. En todo el mundo arrecian la desigualdad, la deuda pública, la falta de liquidez y la amenaza de una guerra comercial total. Además de que Estados Unidos, con Trump, parece empeñado en romper el statu quo con el abandono o la renegociación de acuerdos comerciales internacionales, la imposición de aranceles y la apuesta por el proteccionismo siguiendo una agenda decididamente nacionalista.

¿Cómo actuar rápido, pero con sensatez, en un mundo que avanza “por derroteros más complicados e impredecibles”, en palabras de Siilasmaa? La investigación de los profesores de IESE y la experiencia de Siilasmaa y otros dos ponentes de la Global Alumni Reunion ofrecen algunas pistas.

Crear, desarrollar, aprender
¿Qué te lleva a levantarte cada mañana para ir al trabajo? A Laxman Narasimhan, CEO de PepsiCo para Latinoamérica, Europa y África subsahariana, es lo que le dijo un día un agricultor guatemalteco: “Quiero darte las gracias por ayudarnos a cultivar patatas y comprárnoslas. Mi hijo y mis nietos no tienen que emigrar a otro sitio porque aquí pueden ganarse la vida”.

Según Narasimhan, “cuando oyes algo así, te das cuentas de que los líderes empresariales estamos en una posición privilegiada para ejercer un impacto positivo en la vida de los demás”.

La central de PepsiCo en Centroamérica está en Guatemala, donde trabajan la mitad de los más de 6.000 empleados que tiene en la región. En unas declaraciones a un periódico guatemalteco, otro directivo de la compañía, Daniel Moisan, subrayó la importancia de pensar siempre en el largo plazo. Pensar a corto plazo puede tener recompensas, admite, pero a la larga esto nos llevará “a un lugar donde no queremos ir”. “En el largo plazo, no hay conflicto entre la agenda social y la agenda comercial. Tenemos que pensar más qué es lo que viene”, asegura.

Este tipo de pensamiento lleva a abordar los problemas globales de otra forma. En lugar de replegarte, puedes hacer tuyo el lema de Narasimhan: “Crear, desarrollar y aprender”, que él define como perseguir nuevas oportunidades, reconocer el impacto que tienen tus decisiones en los demás, tomarte en serio esa responsabilidad y mejorar como persona, por ejemplo, aprendiendo otro idioma. En suma, “la experiencia de salir y ver lo que pasa ahí fuera”.

Fíate de los datos
Sin embargo, esa observación debe contrastarse con datos. Es algo en lo que el profesor de IESE Pankaj Ghemawat lleva años insistiendo. “Hay que evitar que el debate sobre la globalización devenga en meras conjeturas. Para ello, conviene estudiar los datos”, aconseja. La retórica sobre la globalización ha incurrido en excesos, por lo que “hay que poner en perspectiva las reacciones que se ven ahora. Antes de replegarse a toda prisa, los líderes empresariales deberían hacerse una idea cabal de lo que sucede realmente en el mundo”.

En su artículo “Cuánto debe cambiar tu estrategia ante el auge proteccionista”, Ghemawat rebate con datos rigurosos muchas de las globobadas o exageraciones sobre la globalización en que se basan ciertas decisiones drásticas, desde las restricciones a la inmigración hasta la repatriación de actividades de negocio. Por un lado, la globalización no es tan fiera como algunos la pintan.

Por el otro, existen leyes de la globalización, como la distancia cultural, lingüística o geográfica, que seguirán condicionando de manera decisiva la actividad empresarial, sea cual sea el discurso político imperante.

Ghemawat es uno de los autores del Índice de Conectividad Global de DHL. A tenor de sus datos, al profesor le “resulta cuando menos extraño que se culpe a la globalización de la alta desigualdad en Estados Unidos. Países Bajos, el país más conectado globalmente de nuestro índice, registra una ratio de comercio exterior respecto al PIB seis veces superior a la de Estados Unidos, y, aun así, su distribución de la riqueza sigue siendo más razonable”. Su conclusión es clara: “Los Gobiernos son los principales responsables de la distribución de la riqueza. E incluso si la culpa la tuviera la globalización, eso no implica que el proteccionismo sea una solución mejor o más barata para reducir la desigualdad”.

En todo caso, los líderes empresariales deben prestar atención a la indignación que alimenta el sentimiento antiglobalización porque “el aumento de la desigualdad es un hecho, así como el miedo de la población de los países avanzados a quedarse en la cuneta al tiempo que las empresas registran beneficios récord”. Para Ghemawat, la solución de los problemas distributivos “pasa por cambios en la política pública de protección social, el salario mínimo, la fiscalidad y los programas de reciclaje profesional”.

Sin duda, el cierre de las fronteras no protege “frente a las dos grandes amenazas para el empleo: la automatización y el progreso tecnológico”. Apoyándose en su investigación, Ghemawat estima que “una mayor apertura internacional, conectividad e integración, acompañada de políticas nacionales destinadas a paliar los efectos colaterales, propiciaría más prosperidad y bienestar”.

Combinar lo global y lo local
En la práctica, no todo lo que consideramos globalización lo es en sentido estricto. “En gran medida es más bien una combinación de lo global y lo local”, asegura Narasimhan. “Después de todo, operamos en 200 países de todo el mundo, por lo que necesitamos ese rostro local. Tenemos que ser nigerianos en Nigeria, kenianos en Kenia, peruanos en Perú y brasileños en Brasil”. Es decir, hay que asegurarse de que representamos lo global, pero también lo local. Y eso “exige analizar a fondo qué necesitamos en cada país”.

La reflexión de Narasimhan coincide con una de las tres estrategias de eficacia probada con las que, según Ghemawat, las empresas globales pueden aumentar su facturación y cuota de mercado: la adaptación de los productos y servicios a los gustos y las necesidades locales. La agregación y el arbitraje son las otras dos.

“En China contamos con talento y socios locales para competir mejor. El primero impulsa nuestro negocio, mientras que los segundos nos ayudan a entrar en los ecosistemas locales para ser relevantes no solo en Shanghái o Pekín, sino en todo el país”, explica Narasimhan. Además, hay que tener en cuenta que en China “gustan las grandes marcas globales que transmiten calidad, pero no puedes limitarte a ser global. Una parte de nuestra publicidad, inequívocamente china, apela al consumidor con referencias específicas a su cultura y modo de vida”.

Sé optimista y ponte en lo peor
Además, este conocimiento profundo (local) y amplio (global) sirve para detectar aquellas señales de mercado que podrían afectar seriamente al negocio. El profesor de IESE Mike Rosenberg ha escrito extensamente sobre este aspecto en su libro Strategy and Geopolitics: Understanding Global Complexity in a Turbulent World.

Desde los años ochenta, cuando empezó a aplicarse el método lean a la gestión de inventarios para aumentar la eficiencia y reducir los costes, la lógica cortoplacista se ha impuesto en muchas áreas de la dirección empresarial. Y sus manifestaciones son muchas veces poco útiles: el sesgo del corto plazo en la toma de decisiones, el capitalismo trimestral, los mandatos más cortos de los CEO y la reducción o eliminación de los directores de filiales, con la consiguiente pérdida de conocimiento del mercado local. Por eso, el clima geopolítico actual, que ha alterado de golpe las cadenas de suministro globales y la libertad de movimiento, ha sacudido el sistema.

Según Rosenberg, la planificación estratégica tradicional no basta para minimizar los efectos colaterales de ese vuelco. A menudo, la elaboración de la estrategia se reduce a un ejercicio anual dictado por las urgencias operacionales. O eso o se externaliza a una consultora, cuyas recomendaciones se añaden como un mero apéndice de ideas a la dirección estratégica ya decidida. Lo que con frecuencia no se incluye es una reflexión a fondo sobre las premisas de la dirección y el consejo de la empresa respecto al estado actual de la geopolítica y el rumbo que podría tomar en el futuro.

De ahí que Rosenberg sugiera la planificación de escenarios, que no debe confundirse con la elaboración de previsiones. Mientras que esta última “puede ser una herramienta excelente para hacer proyecciones de la demanda en entornos relativamente estables, resulta insuficiente para la planificación estratégica”. Y pone como ejemplos el brexit o la elección de Trump, que la comunidad empresarial no previó.

Siilasmaa explica cómo el consejo de Nokia evitó la quiebra gracias a la planificación de escenarios: “Antes, cuando el futuro nos parecía un territorio oscuro y desconocido, buscábamos un camino bien iluminado y lo convertíamos en el plan oficial. Pero, al ver que ese plan fracasaba una y otra vez, nos dimos cuenta de que el camino bien iluminado era justo el que no debíamos tomar”. Fue entonces cuando la planificación de escenarios ayudó al consejo de la empresa a identificar otros caminos “por los que avanzar en ese paisaje oscuro. Aunque no los siguiéramos con exactitud, sí podíamos acercarnos y ver cómo era el terreno”.

En definitiva, había que pensar en los peores escenarios y prepararse para ellos. Siilasmaa habla de este enfoque, al que llama “optimismo paranoico”, en su libro Transforming Nokia: The Power of Paranoid Optimism to Lead Through Colossal Change. En él, cuenta los detalles de la extraordinaria reinvención de la empresa como actor líder del mercado inalámbrico global.

“Conviene nombrar a un equipo rojo o una persona de confianza que señale los aspectos negativos y los errores de razonamiento de cada decisión importante. Es una buena práctica”, recomienda. Esta paranoia “en realidad te da razones para ser optimista respecto a los resultados, puesto que estás tomando medidas para prevenir los peores escenarios posibles”.

Sirve también para asegurarse de que las malas noticias llegan a quien deben. Ese era uno de los problemas de Nokia, recuerda: “Nadie se atrevía a darlas, así que la alta dirección no sabía si había incendios ni dónde. Y, desde luego, menos aún el consejo”.

Dando un giro a un antiguo dicho, Siilasmaa cree que no tener noticias es una mala noticia, las malas noticias son una buena noticia y las buenas noticias no son noticia. ¿Qué quiere decir este trabalenguas? “Que no haya noticias es lo peor que puede pasar, porque significa que estás aislado”. Y como las malas noticias son de hecho una buena noticia, “procura no mostrarte contrariado cuando alguien te las dé, porque la próxima vez se lo pensará dos veces. Es mejor agradecérselo diciéndole que así podrás pensar en qué hacer al respecto”. Por último, que se hagan las cosas bien y los resultados sean buenos “no debería ser noticia”.

Se buscan líderes con inteligencia cultural
“Para crear y gestionar una cadena de suministro global capaz de capear la peor de las tormentas geopolíticas, las empresas deben dar grandes pasos en la dirección de personas”, advierte Rosenberg. En concreto, reclutar, instruir y desarrollar no solo a personas con formación empresarial, sino también a otras procedentes de las humanidades, como historia, ciencias políticas o estudios de Asia y Oriente Medio.

Ghemawat opina que “las multinacionales deberían promover una cultura corporativa cosmopolita que sirva de tejido conectivo en una organización dispersa geográficamente. Se trata de cimentarla con actividades formales, pero también debe notarse en la contratación, la formación de equipos, la gestión de la diversidad interna, el apoyo a iniciativas específicas y proyectos paralelos y el fomento de la movilidad (no solo puntual, sino también trabajar en el extranjero)”. En cuanto a la educación, la ve como una palanca del cosmopolitismo tanto en las empresas como en la sociedad. Los estudios muestran que, cuanto más bajo es el nivel educativo de un país, más intensos son el sentimiento nacionalista y el recelo hacia los extranjeros. Por ello, “cabe incidir en contenidos educativos que alienten una actitud más cosmopolita”.

Una de las áreas de investigación de B. Sebastian Reiche, director del departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones de IESE, es el liderazgo y la sensibilidad cultural. Su conclusión es que necesitamos líderes empresariales dotados de inteligencia emocional y cultural, capaces de tender puentes y moverse por las complejidades de un mundo cada vez más polarizado.

Fox-Martin es un buen ejemplo. Nacida en Dublín, empezó su carrera en Londres y después se mudó a Australia. Trabajó casi veinte años en Asia y más tarde se trasladó a Alemania. En 2017 se incorporó al Consejo ejecutivo de SAP. Esa experiencia multicultural “te da una perspectiva completamente diferente”, reconoce.

“Aunque haya cosas que no te gusten demasiado de un país, siempre debes centrarte en los aspectos positivos de cada sociedad”. Además, explica, ha optado por ser muy observadora, escuchar más que hablar y tratar de comprender los matices: “Si debes impulsar una estrategia a escala global, has de tener mucha más sensibilidad cultural y entender los elementos locales para que la estrategia funcione en los mercados donde operas”.

Liderar exige, más que nunca si cabe, cierto grado de empatía. “Es esencial”, apunta Fox-Martin. “Hay que saber ponerse no solo en la piel de tu cliente, sino en la del cliente de tu cliente, para entender la experiencia que ambos tienen con la empresa”. La comprensión de su experiencia es lo que permite orientarles y ayudarles a obtener mejores resultados, y eso “será un valor diferencial en el futuro”.

Para ello es preciso formar a los directivos en otras culturas e idiomas, pero también (y cada vez más) “ayudarles a conocer mejor su propia identidad cultural”, afirma Reiche. En un estudio realizado junto con su colega de IESE Yih-teen Lee y otros autores, sugiere que la formación multicultural incluya “módulos que les sirvan para entender quiénes son culturalmente hablando, otras formas en que se puede experimentar la identidad y el impacto del contexto y la educación en la suya propia”, de modo que puedan desarrollar y exhibir los patrones identitarios idóneos en equipos multiculturales y, en un marco más amplio, en los entornos de trabajo globales”.

La identidad ha cobrado un gran protagonismo en el siglo XXI, y de eso habla el politólogo Francis Fukuyama en su último libro Identity: The Demand for Dignity and the Politics of Resentment. “Las cuestiones económicas definieron, en su mayor parte, la política del siglo XX. En cambio, las que definen la política actual no son tanto las económicas o ideológicas como las de identidad”, escribe en la revista Foreign Affairs. “En todo el mundo, los líderes políticos movilizan a sus seguidores en torno a la idea de que han sufrido agravios y se debe restituir su dignidad. El resentimiento por esas humillaciones se ha convertido en una fuerza poderosa. La política de la identidad ha dejado de ser un fenómeno menor para transformarse en un marco conceptual que explica en gran medida lo que está ocurriendo en los asuntos globales”.

Ante estas corrientes de fondo, hay que sensibilizar a los directivos sobre la delicada dinámica de los equipos multiculturales y los entornos de trabajo globales. Reiche hace hincapié en ello en el libro Readings and Cases in International Human Resource Management: “Uno de los mayores problemas es que los directivos carecen de una perspectiva global. Suelen ver la vida, juzgar los acontecimientos y tomar decisiones desde la perspectiva de su cultura. En un entorno de negocio cada vez más global, esto es una fuente de fracasos”.

Lo que hace falta son más líderes dispuestos a adoptar un enfoque cooperativo y generoso para ayudar en la reconstrucción de los cimientos de la sociedad. Y las empresas deberían encabezar este empeño, como Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial, defendió en Davos. El mundo sufre una crisis social “tan peligrosa para nuestro futuro como la crisis financiera de hace diez años”, avisó. “Si el sistema y el contrato social están rotos, los empresarios han de liderar su reparación”.

Según Schwab, el esfuerzo concertado de los países para expandir en el sentido cuantitativo la economía en los últimos diez años ha logrado corregir los peores excesos de la crisis financiera global. Pero esta vez, para construir un futuro común en un mundo fracturado, “debemos centrarnos en el impacto cualitativo de nuestras decisiones”. A lo que añadió: “Necesitamos con urgencia un nuevo contrato social que garantice una ‘expansión cualitativa’ a todos los que se han quedado descolgados”. Schwab concluyó con un llamamiento a unir fuerzas y trabajar juntos para abordar los riesgos de un mundo fracturado “como parte de la sociedad global que somos”.

En su blog sobre la dirección multicultural y el liderazgo global, Reiche sostiene que el clamor antiglobalización no es tanto un fracaso de la globalización como de los empresarios, ya que no han sabido integrar a las personas en los cambios y la evolución de sus compañías. Por tanto, han de desempeñar mejor su papel de líderes.

El cierre de las fronteras no parece una solución realista a largo plazo. Y, si bien no se puede dar marcha atrás en la globalización, también es evidente que hay que corregir su rumbo. “Los líderes deben trabajar juntos para lograr un reparto más equitativo de los beneficios de la globalización y abordar de forma más explícita sus costes”, dice Reiche. “Pero primero hay que recuperar la confianza de la sociedad, restaurar el optimismo y crear una visión de futuro que incluya a todo el mundo”.

Más información en el dossier “¿Hacia dónde va la globalización? Revisa tu estrategia” en IESE Insight Nº 35 (2017), que contiene los artículos “Cuánto debe cambiar tu estrategia ante el auge proteccionista” de Pankaj Ghemawat, “Tres claves para blindar la cadena de suministro internacional” de Mike Rosenberg y “Consejos para cultivar el liderazgo global” de B. Sebastian Reiche. Disponible en www.iesepublishing.com.

“Navigating Between Home, Host and Global: Consequences of Multicultural Team Members’ Identity Configurations” por Yih-Teen Lee, Aline D. Masuda, Xin Fu and B. Sebastian Reiche. Academy of Management Discoveries 4, n.º 2 (2018): 180-201.

Readings and Cases in International Human Resource Management: Sixth Edition, editado por B. Sebastian Reiche, Günter K. Stahl, Mark E. Mendenhall y Gary R. Oddou (Routledge/Taylor & Francis, 2017).

Transforming Nokia: The Power of Paranoid Optimism to Lead Through Colossal Change por Risto Siilasmaa (McGraw-Hill, 2019).
www.paranoid-optimist.com

Se suele decir que, así como el XIX fue el siglo europeo y el XX el americano, el XXI será el de Asia. Nitin Nohria, decano de Harvard Business School, no lo ve así. En su opinión, “el siglo XXI será multipolar”. Además de valorar los logros y carencias de la globalización, en esta entrevista exhorta a los líderes empresariales a volcarse en la creación de soluciones emprendedoras capaces de ofrecer esperanza a quienes sienten que se han quedado atrás.

¿A qué se refiere cuando dice que el mundo será multipolar?
A que habrá al mismo tiempo varias potencias económicas importantes. Será un mundo muy diferente del dominado por las economías occidentales.

¿Cómo podemos prepararnos para un mundo así?
Ante todo, necesitamos humildad intelectual. Si solo miramos las prácticas de dirección estadounidenses o europeas, no estaremos preparados para aprovechar la innovación procedente de China, India, Brasil, África y otras regiones emergentes de la escena global. Debemos mejorar nuestra capacidad para abrazar la innovación producida en cualquier parte del mundo.

La crisis económica global y el auge de la tecnología y la automatización han abierto grietas en el relato triunfal de la globalización. ¿Erigir barreras nacionales para proteger a los trabajadores es la respuesta a los problemas creados por la desigualdad?
No creo que la apuesta por el proteccionismo ayude. El empuje de la tecnología y la globalización es demasiado fuerte y beneficioso como para que una medida de ese tipo surta efecto. No hay que olvidar la lección de la teoría y la historia económica: las barreras comerciales no harán sino empeorar las cosas.

No se puede proteger a los trabajadores frente a la competencia global sin perjudicar a la sociedad en su conjunto. No vamos a pagar más por un producto solo porque sea local cuando existe otro país más productivo o competitivo en costes, es decir, capaz de hacer y vender productos a un precio mucho menor que el tuyo. El verdadero problema es que la productividad no ha crecido lo suficiente en las economías avanzadas. Eso es lo que deberíamos corregir.

Pero si los trabajadores tienen cada vez menos oportunidades económicas, ¿no se traducirá eso en presiones políticas que acaben limitando la actividad empresarial?
Es una pregunta importante que muchos ya se están haciendo. No podemos ignorar a quienes, tras disfrutar de una prosperidad creciente, hoy se sienten estancados y abandonados por la globalización. Además, se enfrentan a un futuro que pinta peor a causa de la inteligencia artificial y el machine learning. Hemos de ofrecer a estas personas un panorama más esperanzador.

Tenemos que preguntarnos si pagar un salario digno es nuestra responsabilidad porque, si no nos ponen trabas, es fácil deslocalizar la producción. Pero debemos buscar una solución más imaginativa.

¿Cómo nos volvemos más imaginativos?
Pensemos en Henry Ford. Creó la cadena de montaje en Ford Motor Company. También aumentó de manera considerable el salario mínimo de sus trabajadores. Y lo hizo por voluntad propia. Después aseguró la sostenibilidad de ese aumento de sueldo asociándolo al incremento de la productividad y de la demanda de coches.

Eso es emprendimiento. Porque emprender no solo es crear una empresa, como solemos pensar, sino también un modelo de negocio o una práctica de gestión.

¿Cómo sería ese tipo de innovación hoy?
No estoy seguro, pero tenemos que dar con un modelo de negocio que permita aumentar la productividad y los sueldos de los trabajadores de las economías avanzadas, sobre todo los de cualificación baja y media.

Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto?
Tenemos que empezar por analizar los empleos por las posibilidades de mejora que ofrece, no por su salario inicial. Puede que gran parte de lo que enseñamos hoy dé trabajo a la gente, pero no les permite progresar. Hay que crear trabajos que ofrezcan mayores perspectivas de movilidad ascendente y ayudar a la gente a desarrollar las habilidades pertinentes.

También debemos preguntarnos cómo podemos aportar optimismo a quienes se ven estancados. Hay que ayudar a aquellos que sienten que se han quedado atrás a encontrar un camino que les permita atisbar un futuro mejor.

Ese es el reverso del relato de la globalización. No todo el mundo ha salido beneficiado. ¿Lo hemos visto a tiempo?
No, de lo contrario no nos habríamos sorprendido por los resultados electorales en tantos países. En todos ellos hay una parte importante de la población que cree estar peor y ve el futuro con pesimismo debido a la globalización. Estas personas ya han empezado a alzar su voz política, y no solo en Estados Unidos. Podemos ver reacciones parecidas con el brexit, en las últimas elecciones en Europa, Brasil e incluso algunos países asiáticos.

No basta con enumerar los beneficios agregados de la globalización o decir que en los últimos treinta años el nivel de vida de cientos de millones de personas ha mejorado en todo el mundo. Eso no significa nada para quien ha perdido su trabajo o ha visto cómo se hundía su comunidad, que en su día era próspera. Más vale prestar atención a la reacción política de estas personas.

¿Ve alguna señal de esperanza?
Sí, las más esperanzadoras proceden de algunas empresas innovadoras. Por ejemplo, Southwire. Opera en una de las ciudades industriales del corazón de Estados Unidos y colabora con un centro de formación profesional en la recualificación y mejora de la empleabilidad de la fuerza laboral local para que estas personas puedan trabajar en sus propias fábricas o en otras empresas. Southwire ha preferido hacer esa inversión a trasladarse a otro sitio. Con ello ha impulsado una recuperación económica y ha insuflado optimismo en toda la región.

Hemos empezado a elaborar casos sobre muchos otros ejemplos de revitalización económica local. Queremos ver hasta qué punto estos casos son generalizables. ¿Es la colaboración entre las empresas y los centros de formación profesional la vía para regenerar la formación de grado medio o se trata de una solución limitada? ¿En qué otras partes de Estados Unidos podría funcionar? ¿Qué modelos podrían tener éxito en otros países?

Debemos investigar qué experimentos están realizando las empresas en todo el mundo. Estoy convencido de que la creatividad innata de los líderes empresariales –y el papel de las escuelas de dirección para estudiarla y fomentarla– puede dar respuesta a muchos de los retos económicos y políticos más acuciantes.

¿Qué aconseja a los líderes empresariales?
Asumir que la solución de los problemas sociales más complejos también es cosa suya. Ya no pueden endosárselos a los Gobiernos o las organizaciones civiles, sino que han de tomar la iniciativa y colaborar con otras instituciones para solventarlos.

Los problemas sociales a los que nos enfrentamos exigen creatividad e imaginación. Ni son irresolubles ni son la responsabilidad de otros. Hay que verlos como parte de nuestro trabajo y dedicarles toda nuestra energía.

Fuente: Extracto de la sesión “Pressing Issues in Today’s World”, uno de los eventos organizados para conmemorar el 60 aniversario de IESE. Junto a Nitin Nohria, Franz Heukamp, director general de IESE, y Núria Mas, directora del departamento de Economía, analizaron el papel de las empresas y de los altos directivos ante retos como la globalización y la desigualdad.

Para promover la innovación, la eficiencia de los mercados y el crecimiento económico son necesarias unas condiciones que garanticen la apertura económica, como aranceles reducidos y facilidad para contratar trabajadores extranjeros. Así lo asegura el Foro Económico Mundial. Sin embargo, algunos Gobiernos se han lanzado a poner trabas al comercio y restringir la entrada de trabajadores. Lo hacen, además, para hacer frente a los efectos adversos de la globalización e, irónicamente, en nombre de la competitividad. El Foro Económico reconoce que la globalización ha coincidido con un aumento de la desigualdad en algunos países, pero asegura que no existe una relación causa-efecto. La apertura y la competitividad pueden y deben acompañarse de medidas estratégicas para asegurar que nadie se quede atrás.

El informe del Foro Económico Mundial insiste en que no es necesario escoger entre competitividad o inclusión, sino que “es posible apostar por el crecimiento y la inclusión al mismo tiempo”. Con esta idea en mente, el Foro ha desarrollado el índice de desarrollo inclusivo para medir los progresos de los países en materia de inclusión económica.

El terrorismo internacional y las tensiones en el este de Europa, por no mencionar el cambio de prioridades y el creciente aislacionismo de Estados Unidos, han hecho que la defensa europea vuelva a ganar protagonismo. “Europa debe asumir una mayor responsabilidad respecto a su seguridad y defensa”, afirma Jorge Domecq, director ejecutivo de la Agencia Europea de Defensa. He aquí cuatro medidas que deberían adoptarse para fortalecerlas.

1. Aumentar la integración y cooperación
“La actual fragmentación de la industria y el mercado europeos de defensa es un problema serio”, explica Domecq. El Ejército estadounidense tiene un único tipo de fragata, tanque de batalla o vehículo blindado. En cambio, las Fuerzas Armadas de los países europeos emplean numerosos modelos.

Mientras que el año pasado el gasto europeo en defensa fue poco más de un tercio del estadounidense, “sobre el terreno solo somos capaces de desplegar el 15% de lo que despliegan ellos, según algunos cálculos”. De ahí que la necesidad de una mayor cooperación en Europa sea “una cuestión existencial”. Si Europa quiere ser un actor global, “debemos procurar una mayor integración en defensa”, insiste el director ejecutivo de la Agencia Europea de Defensa.

En cualquier caso, Domecq se opone totalmente a “la consolidación industrial por decreto” ya que “nunca funcionará”. El éxito se conseguirá “cuando los Estados miembros se reúnan, acuerden las prioridades en materia de capacidades y necesidades militares y después recurran a la industria para desarrollarlas”.

Un buen ejemplo de este tipo de colaboración sería el misil Meteor, fabricado por una empresa participada por seis países. Gracias a esta iniciativa, “Europa posee un tercio de la cuota mundial de la producción de misiles: si estos países no hubieran cooperado, no estaríamos presentes en el sector”.

Para ahondar aún más en la colaboración, 25 Estados miembros han firmado el acuerdo de Cooperación Estructurada Permanente (PESCO), vigente desde diciembre de 2017 y del que solo han quedado fuera Dinamarca, Malta y Reino Unido. Se trata de un paso adelante clave debido a la naturaleza vinculante de los compromisos adquiridos para alinear y sincronizar los planes de defensa, así como maximizar la eficiencia del gasto.

2. Adaptarse al cambio tecnológico
“Las nuevas tecnologías cambiarán nuestra manera de organizar la defensa y el propio sector”, vaticina Domecq. Y cita varios ejemplos.

• La inteligencia artificial que integrarán los sistemas no tripulados, tanto militares como comerciales, les permitirá realizar tareas y misiones por sí solos.
• El big data puede ayudar a mejorar el diseño de los simuladores militares, generar escenarios más realistas y hacer un uso más eficiente de los resultados.
• La impresión 3D revolucionará la producción de herramientas y piezas, así como la organización de la logística al suministrarlas in situ y a pedido.

3. Invertir más en innovación
Según Jorge Domecq, “la investigación y transferencia tecnológica (I+T) es clave para todo sistema de defensa moderno”, por lo que se debe priorizar e invertir en ella. A pesar del aumento del gasto en defensa, entre 2006 y 2016 la inversión total en I+T cayó un 22% (el descenso en I+D fue de un 6,5%).

Retomando el tema de la cooperación, el alto ejecutivo lamenta que “en 2015 ni siquiera el 8% del gasto europeo en I+T de defensa fuera colaborativo. Se trata de la cifra más baja en diez años”. El contrapunto lo puso España en 2016: casi un tercio de su gasto en I+T de defensa fue en proyectos colaborativos.

Entre los años sesenta y noventa hubo muchos programas con participación de diversos países, como los de los aviones de combate Panavia Tornado y Eurofighter Typhoon. En cambio, no ha habido “ningún programa colaborativo de defensa importante en los últimos diez años”.

El resultado es “un menor nivel de inversión y menos proyectos colaborativos”. En paralelo, las Fuerzas Armadas de los países europeos dedican casi la mitad de su presupuesto a personal. “Gastamos demasiado en personal y muy poco en innovación”, advierte Domecq.

4. Abrirse a los actores no tradicionales
En muchos casos las pymes y empresas no tradicionales del sector de defensa “son la fuente de investigaciones y tecnologías de vanguardia”, apunta Domecq. Un dato que hace “más perentorio si cabe” recurrir a estas compañías e incorporarlas “a la base industrial y tecnológica europea de defensa”.

Pero esta colaboración plantea tres retos. En un entorno bélico, explica Domecq, el sistema de defensa no se puede permitir tecnologías que fallen. Eso exige pruebas onerosas y plazos de ejecución que chocan con el ritmo frenético de las startups. Otro problema es la longevidad de las empresas: ¿seguirán existiendo dentro de 20 años las compañías que hoy son punteras para ofrecernos mejoras y asistencia técnica? El tercer inconveniente es la naturaleza global de las cadenas de suministro actuales, con el consiguiente riesgo de que algunos eslabones no cumplan todos los requisitos de seguridad.

“La innovación puede aportar mucho, pero quedan preguntas por responder”, admite Domecq. En su opinión, la Agencia Europea de Defensa debe “comprometerse con la industria europea, a todos los niveles, para apoyar la innovación”.

En esta encrucijada, concluye el director ejecutivo de la Agencia Europea de Defensa, “si conseguimos que la cooperación sea la norma, con unas prioridades consensuadas, una financiación suficiente y tecnologías innovadoras, habremos dado un paso decisivo hacia una Unión Europea de Defensa”.

Fuente: Este artículo se basa en las declaraciones que Jorge Domecq realizó durante su visita al campus de IESE en Barcelona en mayo de 2018.

La economía y la ausencia de violencia están intrínsecamente relacionadas: la bonanza económica ayuda a mantener la paz y viceversa.

Situación de la paz en el mundo
El Índice de Paz Global muestra que 2018 fue el año con más conflictos de la última década. Para escalar posiciones en el ranking, un país normalmente se ve obligado a mejorar en diversas áreas. En cambio, puede bastar un brusco retroceso en indicadores como la estabilidad política para sufrir una caída apreciable en la clasificación. El ranking analiza 163 países y los agrupa según su nivel de paz. Para ofrecer una idea del estado de la misma en el mundo, destacamos los diez primeros lugares de cada bloque.

Impacto de la paz en los negocios
Un entorno más pacífico aumenta tanto la demanda como la oferta. Una mayor confianza en el Gobierno y otras entidades mediadoras implica que habrá más empresas y mano de obra, así como una mayor eficiencia logística gracias a una menor corrupción.

Respecto a la demanda, más paz significa menos imprevistos y de menor calado, y por tanto más incentivos para invertir y comprar. Y eso es importante porque, si miramos 70 años atrás, el PIB per cápita era tres veces más alto en los países más pacíficos que en los más violentos.

Descarga Paz: buenos resultados económicos

Cuando Donald J. Trump ganó las elecciones a la presidencia, muchos se preguntaron por qué le había votado la gente. ¿Fue por la promesa de construir un muro en la frontera con México? ¿Por las deportaciones masivas de inmigrantes sin papeles? ¿Por la prohibición de la entrada al país de ciudadanos de varios países musulmanes? Algunas de esas voces especularon que el extremismo de Trump en materia de inmigración había influido en sus votantes, por lo que cabía suponer que todos ellos eran racistas y xenófobos.

¿Se ajusta a la realidad esta generalización sobre los partidarios de Trump? O, simpatías políticas aparte, ¿no será que nos encontramos ante una heurística, es decir, un atajo de la mente?

Esta es, en esencia, la duda que empujó a la profesora de IESE Kate Barasz, Tami Kim y Ioannis Evangelidis a comprobar determinados sesgos cognitivos en contextos tanto políticos como no políticos.

En psicología, la “heurística” es un conjunto de reglas sencillas y eficaces al que solemos recurrir para formarnos un criterio propio y tomar decisiones sobre cuestiones complejas. Según los estudios, este tipo de muletas mentales pueden llevarnos a conclusiones erróneas e influir en nuestras creencias. De ahí que sea tan importante entenderlas.

Para su artículo “I Know Why You Voted for Trump: (Over)Inferring Motives Based on Choice” (Sé por qué votaste a Trump: (sobre)inferencia de los motivos a partir de una elección), Barasz y sus coautores diseñaron siete estudios que les permitieran saber más acerca de lo que denominan “heurística de valor-peso”, es decir, la tendencia a ponderar en exceso las posiciones más extremas con el fin de formarnos un criterio rápidamente.

En su primer estudio, examinaron lo que pensaban los partidarios de Hillary Clinton sobre los votantes de Trump y viceversa, y valoraron el acierto de sus presunciones. Apenas cinco días después de las elecciones presidenciales, preguntaron a 300 votantes de Clinton y Trump por las razones de su voto y las de quienes votaron al candidato rival.

Los resultados corroboraban que existía cierta tendencia a dar más peso a las posiciones más extremas del que realmente tenían. Así, los votantes de Clinton tendían a creer que la política extremista de Trump sobre inmigración había influido de manera importante en sus votantes, mientras que estos declararon dar más importancia a su política económica, que era menos radical. Es más, los seguidores de Clinton que creían que los votantes de Trump daban más importancia a su política de inmigración tenían una opinión sobre ellos, en general, más desfavorable.

Si bien es lógico pensar que los partidarios del muro y del veto a los musulmanes votaron a Trump, no lo es tanto dar por hecho que todos sus votantes apoyan su extremismo en materia de inmigración. Eso sería invertir la relación entre causa y efecto. De hecho, puede ser que los votantes de Trump valoren más su promesa de aumentar la inversión en infraestructuras. Pero, cuando entran en juego posiciones extremas, los autores hallan evidencias de que la gente muestra puntos ciegos inferenciales.

Para su segundo estudio, Barasz, Kim y Evangelidis eligieron un tema menos espinoso: el clima. Preguntaron a más de 200 participantes sobre el clima de Fort Lauderdale (Florida), muy cálido y soleado, y el de Fort Worth (Texas), considerado más templado, y sobre la importancia del clima en la decisión de mudarse a una ciudad u otra.

Como se esperaba, los participantes que pensaban que el clima era más extremo en una de las ciudades fueron los que más peso dieron a este factor en la hipotética decisión de mudarse. ¿Quiere decir eso que las oportunidades laborales, los lazos familiares u otros factores no tienen tanta importancia a la hora de mudarse a Florida? De nuevo, los autores observan la tendencia a mezclar valor y peso, respaldando así su principal hallazgo: la intervención de una heurística de valor-peso.

Los cinco estudios restantes, en los que participaron más de 2.000 personas, volvieron a corroborarlo: ya se trate de una posición política o del clima, cuanto más extremas sean las características de una opción, más fácil será que creamos saber lo que motivó esa elección.

¿Por qué es relevante este hallazgo? Por lo pronto, la polarización política es un fenómeno que parece crecer no solo en Estados Unidos, sino en todo el mundo. Y cómo percibimos la actitud de los demás –y sus prioridades– puede exacerbar nuestra visión aún más.

Esta investigación sugiere que la heurística de valor-peso puede ser muy relevante cuando las posturas y los programas políticos extremos distorsionan la percepción de los observadores, con independencia de su afiliación política. Este factor puede hacer que no consideren otros factores que podrían haber influido en esa elección.

En suma, si una parte infiere que a otra le motiva especialmente una política extrema o divisiva, la percepción de polarización política no hará más que crecer. Y cuanto más se dé este fenómeno, más difícil será que se lleguen a comprender los verdaderos motivos de la otra parte.

Si todos fuéramos más conscientes de nuestros puntos ciegos inferenciales o de nuestra tendencia a extralimitarnos al inferir, probablemente disminuiría la polarización política.

Fuente: El artículo “I Know Why You Voted for Trump: (Over)Inferring Motives Based on Choice,” de Kate Barasz, Tami Kim y Ioannis Evangelidis se publicará próximamente en Cognition.