¿Está preparada tu empresa para cumplir los objetivos de desarrollo sostenible?

El pasado mes de agosto, los cerca de 200 CEO de las grandes empresas estadounidenses que conforman la asociación Business Roundtable firmaron una llamativa “Declaración sobre el propósito de la empresa”. En un significativo vuelco respecto a las declaraciones que viene publicando este lobby desde 1997, los firmantes sostenían que una empresa existe para crear valor para todos los grupos de interés, no solo los accionistas, y se comprometían a dirigir sus empresas siguiendo esta lógica, que implica la inversión en personas mediante un sueldo adecuado, educación y formación; un trato justo y ético con los proveedores; la protección del medio ambiente, y la adopción de prácticas de negocio sostenibles.

El anuncio tuvo una acogida dispar. Por entonces, la activista Greta Thunberg, de 16 años, cruzaba el Atlántico en un velero impulsado por energía solar y con cero emisiones para criticar a los líderes mundiales su inacción frente al cambio climático. “Hay gente sufriendo. Hay gente muriendo. Ecosistemas enteros se están destruyendo”, dijo durante la Cumbre sobre la Acción Climática de Naciones Unidas tras su llegada a Nueva York. “Estamos en el comienzo de una extinción masiva y de lo único que hablan es de dinero y cuentos de hadas de crecimiento económico eterno. ¿Cómo se atreven?”.

FUENTE: U.N Global Compact Progress Report 2019, basado en las respuestas de 1.584 empresas de 40 sectores y 197 países.

Franz Heukamp, director general de IESE, cree que el viraje hacia la sostenibilidad es un hecho positivo y que los ODS constituyen uno de los marcos más prácticos para reflexionar sobre este tema. “Cada vez tienen más eco entre las empresas, los inversores y la sociedad”, observa.

Lo cierto es que cada vez más empresas hacen suya la agenda. Por ejemplo, Inditex –el grupo textil que aglutina Zara, cuya moda rápida es vista por algunos como un modelo de negocio claramente insostenible– ha anunciado recientemente que todas sus prendas estarán confeccionadas con tejidos sostenibles en 2025 y que el 80% de sus centros de distribución, oficinas y tiendas pasarán a consumir energías renovables. Y Schneider Electric, que patrocina la Cátedra de Sostenibilidad y Estrategia de IESE, se ha comprometido a ser neutra en carbono en 2025 y alcanzar las cero emisiones en sus operaciones en 2030.

“Las cuestiones de sostenibilidad son una parte cada vez más visible del panorama empresarial”, afirma Mike Rosenberg, que ha estudiado e impartido clases sobre sostenibilidad durante más de veinte años. “Han aumentado claramente la concienciación y el compromiso público, y podríamos ver por fin un punto de inflexión en la respuesta de las empresas”.

La creciente presión procede de múltiples fuentes. “Los consumidores cada vez exigen más a las marcas. En concreto, los mileniales dirigen su gasto hacia quienes tienen prácticas de negocio responsables”, asegura Rosenberg.

En sus clases en IESE, Rosenberg invita a grupos diversos de alumnos a valorar los ODS y pensar en cuáles implementarían en su región del planeta y por qué. “Estudian el vínculo entre la estrategia de negocio y la sostenibilidad. Una de las ideas que más me ha gustado es el uso de tecnología satelital para medir desde el espacio exterior la consecución de los ODS en el planeta”.

Algunos de estos alumnos visionarios se convierten en empleados y líderes empresariales comprometidos socialmente, formados para reflexionar sobre la sostenibilidad desde un punto de vista estratégico, y cambian sus empresas desde dentro. Rosenberg menciona a un antiguo alumno de MBA que ha acabado siendo director de comercio responsable en una gran multinacional, un cargo que ha pasado de no existir a considerarse un pilar clave de la estrategia de crecimiento de la compañía. “Hay miembros de esta generación que combinan como nunca su pasión por la sostenibilidad con los fundamentos de la empresa”, explica. “Para ser competitivas en el mercado laboral, las compañías tienen que abrazar estos valores”. Cita el caso de algunas tecnológicas de Silicon Valley, que han prometido ser neutras en carbono en un evidente reconocimiento de que necesitan potenciar su propuesta de marca entre los veinteañeros y treintañeros.

Los inversores también presionan. Fabrizio Ferraro, colega de Rosenberg en el departamento de Estrategia de IESE, ha estudiado la inversión responsable durante más de diez años. Apunta el asombroso crecimiento de un sector que está consolidándose: “Tenemos ahora más de 2.000 signatarios de los Principios para una inversión responsable, patrocinados por Naciones Unidas, que gestionan activos por valor de más de 90 billones de dólares. Esta forma de inversión integra los criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo (conocidos como ESG por sus siglas en inglés) y se rige cada vez más por los ODS. Mediante sus decisiones de inversión y su participación activa, estos accionistas están obligando a los consejos empresariales a abordar las cuestiones relacionadas con los ESG. Y sus esfuerzos están empezando a dar frutos. Por ejemplo, hace poco la iniciativa Climate Action 100+ de inversores convenció a Royal Dutch Shell para que fijara objetivos de emisiones de carbono más estrictos y se comprometiera a reducir a la mitad su huella de carbono en 2050”.

Liderazgo con propósito
¿Cómo pasamos de donde estamos a donde nos gustaría estar? Para Antonio Argandoña, los ODS son “un marco útil porque nos ofrece puntos de referencia año tras año con los que medir nuestros progresos”.

Para avanzar por ese camino, tu empresa primero debe tener claro su propósito. “Uno de los medios más efectivos para construir relaciones sólidas con los grupos de interés es tener un propósito, relevante y compartido con todos los miembros de tu organización, que dé sentido a su trabajo diario”, señala Nuria Chinchilla. Para ello, los líderes tienen que dedicar tiempo y recursos a estas tres áreas: 1) reflexionar a fondo sobre cuál es su propósito; 2) comunicarlo bien, tanto a los empleados como a los demás líderes; y 3) adaptar sus sistemas de gestión en consonancia, habilitando buenos mecanismos de feedback e instrumentos de medición. Este propósito debe ser el faro que guíe la organización y dé legitimidad a todas sus actividades.

Durante demasiado tiempo las empresas no han tenido una postura clara sobre la sostenibilidad. Su propósito era ganar tanto dinero como pudieran, pensando poco o nada en las consecuencias sociales. Como Mike Rosenberg subraya en su libro Strategy and Sustainability, muchas empresas han negado durante décadas la existencia de cualquier problema. O, si eran conscientes, preferían taparlo y servirse de gestores de crisis y profesionales de RR. PP. para dar la mejor imagen posible de sus actividades en lugar de hacer una reflexión seria o rediseñar sus productos, servicios u operaciones. Estos gestos no dejarían de ser respuestas reactivas, cuando lo que se necesita urgentemente son estrategias más proactivas. En concreto, una mayor implicación de los altos directivos en estas cuestiones e incluso una transformación o renovación completa de la propia empresa, que aborde los ODS no como casillas que marcar, sino como oportunidades de reinventarse.

FUENTE: Estudio de Boston Consulting Group sobre cinco sectores: bienes de consumo envasados, biofarmacéuticas, petróleo y gas, retail y banca comercial, y tecnología

No existe una receta universal, insiste Rosenberg. Cada empresa debe estudiar su propia situación (clientes, empleados, accionistas y la relación con gobiernos y grupos de interés) para determinar el nivel de respuesta más adecuado. El camino corto es, para Rosenberg, limitarse a cumplir con la normativa. En el otro extremo se sitúa la opción de realinear el propósito de la empresa y después presumir de los logros.

Si se opta por esto último, no puede ser una mera fachada. “Cuando se integra la sostenibilidad en la estrategia de una organización, no solo esperamos verlo reflejado en el informe anual, sino en todo”, añade Joan Fontrodona, titular de la Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa y director del Center for Business in Society. Si concebimos la empresa como una comunidad de personas que sirve a otras personas en el conjunto de la sociedad, las demás consideraciones –capital, instalaciones, tecnología y realidades jurídicas– quedan supeditadas a ese concepto, y lo que explicamos acerca de los progresos de nuestra empresa empezará a tomar un cariz bien diferente.

El uso de los indicadores y las métricas más adecuados es importante, sobre todo si se decide adoptar la opción estratégica de “actuar por principios”, tal como la llama Rosenberg. Es decir, las empresas deberían estar dispuestas a sacrificar ciertos indicadores financieros en pos de una agenda socialmente responsable. En algunos casos, los accionistas podrían apoyar decisiones difíciles o incluso imposibles de justificar desde un punto de vista puramente financiero, pero, aun así, habría que dejar claro de qué cifra estamos hablando en aras de la transparencia.

Como explica Fontrodona, ello exige un estilo de dirección específico. Los directivos deben ser valientes, liderar con el ejemplo e ir mucho más allá del cumplimiento normativo básico. Su liderazgo se ha de caracterizar por la integridad (actuar de manera responsable con los grupos de interés) y el compromiso social (participar en actividades que mejoren la sociedad en su conjunto), especialmente con la comunidad local en la que opera e impacta la empresa.

Los líderes también deben cultivar una mentalidad híbrida, capaz de combinar lógicas diferentes. Ferraro considera que esta orquestación de las demandas plurales de los grupos de interés es una parte cada vez más importante de la agenda del CEO. Pone como ejemplo la insólita colaboración entre Dow Chemical y The Nature Conservancy. No hace tanto, la alianza entre una empresa química que contamina el medio ambiente y una ONG dedicada a protegerlo habría sido impensable. Pero, como aclara, “en lugar de enfrentar los objetivos de conservación a los económicos (como se habría hecho antes), el gigante químico y la ONG ecologista trabajaron juntos para dar con soluciones que dieran respuesta tanto a los intereses comerciales como a la protección del medio ambiente”. En suma, los CEO están aprendiendo a reconciliar la consecución de los objetivos de sostenibilidad con la rentabilidad y a colaborar incluso con los aliados más inverosímiles.

En busca de un denominador común
Tanto Ferraro como Rosenberg sostienen desde hace tiempo que, si el sector privado ha tardado tanto en asumir la agenda de la sostenibilidad, en parte es porque no siempre se ha argumentado convincentemente en términos económicos. Y cuando se saca el tema a colación, el tono suele ser más combativo que constructivo. Para avanzar en los objetivos, las empresas y sus accionistas han de cambiar el lenguaje con que se hablan y hallar un terreno común.

En su investigación sobre la presión de los accionistas, Ferraro ha estudiado los inicios del activismo contra el cambio climático, en concreto cómo el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR) –un grupo de inversores institucionales que defienden la adopción de los criterios ESG– abordó el problema del calentamiento global con los fabricantes de automóviles estadounidenses en los años noventa. En el caso de Ford, una de las claves del éxito de su intervención fue el cambio de una palabra. Así, pasó de hablar de “política climática” (lo que podía ser visto como un asunto propio del legislador, no como una preocupación comercial) a “riesgo climático”, un concepto que apelaba directamente a los directivos, en tanto que una de sus funciones es gestionar riesgos. Gracias a este reenfoque, Ford fue uno de los primeros fabricantes que rompió con el lobby que negaba el cambio climático, publicó un novedoso informe de riesgo climático y se centró en fabricar coches más respetuosos con el medio ambiente.

Por tanto, conviene reflexionar sobre cómo se habla de los ODS en las empresas. No se trata solo de semántica: el lenguaje utilizado, así como el uso estratégico del diálogo frente al activismo frontal, influye realmente en la receptividad, atención y adopción de medidas por parte de la dirección. El activismo de denuncia puede provocar parálisis y enfrentamientos en el consejo de administración, mientras que una argumentación persuasiva puede ser más efectiva a la hora de propiciar el cambio social, real y duradero, que persiguen los defensores de la sostenibilidad.

Una indignación justificada
Hay otros factores clave que podrían hacer que los ODS cobraran un mayor protagonismo en la agenda corporativa: la propensión de los directivos a la “justificación del sistema”. Según un estudio de Sebastian Hafenbrädl, en el entorno empresarial actual, que empuja a las compañías a buscar el beneficio económico y, al mismo tiempo, emprender muchas iniciativas de RSC, quienes creían que el sistema es más o menos justo también pensaban que la responsabilidad social tiene sentido económico. Y, aun así, no eran más dados a participar en este tipo de iniciativas. La causa es la justificación psicológica del sistema, que se basa en el deseo de estabilidad. Según la investigación, la justificación del statu quo reduce el papel de los valores morales y las emociones durante la toma de decisiones empresariales. Tanto la culpa como la indignación moral estaban menos presentes en los participantes que más justificaban el sistema. Y, en concreto, la indignación moral es fundamental para emprender iniciativas de ayuda a los desfavorecidos.

“No basta con enmarcarlo todo como si fuera un problema de negocio. Para lograr mejoras de verdad en lo que en esencia son problemas morales y éticos, estos deben reconocerse como tales”, advierte Hafenbrädl.

Para muestra, el difunto Ray Anderson, fundador del fabricante de moquetas Interface. En el documental The Corporation, cuenta cómo pasó de ser un directivo apático a defensor de la fabricación sostenible gracias a su despertar ético. “Durante 21 años, jamás pensé por un momento en lo que hacíamos a la Tierra o le quitábamos cuando fabricábamos nuestros productos”. Hasta que le pidieron que diera su visión sobre el impacto ambiental de sus operaciones a un equipo de trabajo y empezó a leer acerca del tema, lo cual sacudió su conciencia. “Me quedé de una pieza al ver todo lo que nuestra empresa extrae de la Tierra para ingresar apenas un dólar”. Leer la denuncia de la extinción masiva de especies del biólogo E. O. Wilson fue para Anderson “como si me hubieran clavado una lanza”, una “epifanía, un cambio radical de mentalidad para mí y un cambio de paradigma para mi empresa”.

Más tarde, se dirigió a los líderes institucionales y empresariales como “compañeros saqueadores”. En un provocador discurso, exclamó: “No hay ni una sola empresa industrial en la Tierra, ni institución de ningún tipo, que sea sostenible. Me declaro culpable. Pero no según la definición de nuestra civilización, para la cual soy un capitán de la industria, una especie de héroe moderno. Lo cierto es que la primera Revolución Industrial es deficiente, no funciona, es insostenible, es un error. Debemos pasar a otra revolución industrial mejor y acertar esta vez”. Su propuesta era la de una organización de personas comprometida con el propósito de no hacer daño.

Hoy, Interface va camino de hacer realidad la audaz Misión cero que Anderson puso en marcha antes de su fallecimiento en 2011, que consiste en la eliminación total en 2020 del impacto negativo de sus procesos de fabricación.

Transformando la sociedad
A medida que nos acercamos al año 2030, las empresas tienen ante sí una ventana de oportunidad muy importante. En la próxima década, a ti y a los líderes de tu empresa os corresponde decidir qué papel queréis jugar en este empeño tan ambicioso.

“En IESE venimos hablando del propósito de la empresa y su responsabilidad social desde la fundación de la escuela, en 1958”, explica Antonio Argandoña. “Aunque la declaración de la Business Roundtable no es una revolución, puede llegar a serlo. ¿Cómo? Si todas las empresas firmantes empiezan a comportarse como dice su declaración –tener en cuenta las necesidades de sus clientes, empleados, proveedores, comunidad local y accionistas– adquirirán una nueva cultura y hábitos sobre cómo hacen las cosas. Así es como se desarrolla la virtud. Y cuanto más actúen unos de manera virtuosa, más seguirán otros su ejemplo, lo que dará pie a un comportamiento todavía más virtuoso. De este modo, las empresas pueden convertirse en transformadores morales de la sociedad. Ojalá sea así”.

Mientras reflexionas sobre los avances de tu empresa de cara a 2030, piensa también en estas palabras de Greta Thunberg: “¿Cómo se atreven a fingir que esto se puede resolver haciendo lo de siempre? Los ojos de todas las generaciones futuras están sobre ustedes. No dejaremos que se salgan con la suya. Aquí y ahora es donde decimos basta. El mundo está despertando. Y se avecina el cambio, les guste o no”.

“Quiero decirte una cosa, una sola: plásticos”. Con esta famosa frase, el empresario de El graduado vaticinaba el gran éxito del plástico, cuya producción ha crecido exponencialmente desde 1967. Hoy, sin embargo, el futuro de este negocio es cada vez más incierto. La actual generación de graduados hará bien en tenerlo en cuenta. Citando al personaje de la película: “Piénsalo. ¿Lo pensarás?”.

La iniciativa de la UE

Además de liderar la protección de datos, la UE aprobó en mayo de 2019 la Directiva de plásticos de un solo uso, estableciendo un plazo de entre dos y cinco años para su traslación a la legislación de los Estados miembros.

Plan de acción para las empresas

Analiza cómo se verá afectado tu negocio

Si fabricas plásticos de un solo uso, debes tener presente que algunos productos, como los bastoncillos, las pajitas, los platos y los cubiertos, quedarán totalmente prohibidos.

Identifica oportunidades

Algunos plásticos desaparecerán, pero puede crecer la demanda de otros. Los aditivos que modifican algunas propiedades del plástico podrían ser una oportunidad. También harán falta nuevas tecnologías de reciclaje.

Mira el lado positivo

Las empresas verdes están creciendo. Además, la nueva regulación impulsará el desarrollo de productos sostenibles en Europa, que se convertirá en un referente mundial.

Descarga Una palabra: plásticos

Fuente: Comisión Europea, Actitudes de los europeos hacia el medio ambiente, Eurobarómetro Especial 468 (2017) y la Directiva (UE) del Parlamento Europeo y del Consejo relativa a la reducción del impacto de determinados productos de plástico en el medio ambiente (2019).

Se habla mucho de sostenibilidad, ¿pero qué se está haciendo al respecto? Lise Kingo, CEO y directora ejecutiva del Pacto Mundial, una iniciativa de Naciones Unidas que promueve la implementación empresarial de diez principios universales con el fin de alcanzar los objetivos de desarrollo sostenible en 2030, dejó su trabajo en la compañía Novo Nordisk, donde defendía la causa, para aunar fuerzas con Naciones Unidas. En esta entrevista explica en qué estado se encuentran los 17 objetivos de desarrollo sostenible (ODS) de la ONU y qué más pueden hacer las empresas para ayudar a alcanzarlos.

¿Cumpliremos con los ODS a tiempo?
Ha habido avances, pero no tantos como necesitamos para cumplir con los ODS en 2030. Las dos mayores brechas se dan en la acción climática y la igualdad de género. Otra área en la que vamos rezagados son los jóvenes: cerca de un tercio no tienen ni trabajo ni estudios. En cuanto a los trabajadores de la cadena de suministro global, hay verdaderos problemas con los derechos humanos y el salario digno.

El mundo sigue enfrentándose a enormes desafíos, pero es reconfortante ver que casi 10.000 empresas de todo el planeta, grandes y pequeñas, se han adherido al Pacto Mundial de Naciones Unidas, la mayor iniciativa internacional sobre sostenibilidad corporativa, y que el 81% afirma haber tomado medidas respecto a los ODS.

¿Qué más dicen las empresas?
Acabamos de publicar un estudio con Accenture en el que han participado más de mil CEO. Les pedimos que valoraran el estado de la sostenibilidad y explicaran cómo están adoptando los ODS. Aunque el 99% de las grandes empresas opinan que la sostenibilidad es crucial para su éxito en el futuro, apenas el 21% creen que el mundo corporativo está haciendo lo suficiente. Como obstáculos principales, citan la “ausencia de demanda en el mercado”. También los equilibrios entre las presiones de los costes y la inversión estratégica a largo plazo.

¿Cuán importante es la implicación del CEO?
Es condición sine qua non. Los CEO de la inmensa mayoría de las empresas participantes se implican personalmente en la sostenibilidad y la ven como una agenda de innovación estratégica, en la que los diez principios del Pacto Mundial y los ODS marcan el camino para el futuro de sus organizaciones. Nuestra recomendación es integrar los principios y ODS en toda la estrategia corporativa de la empresa: los estatutos, el propósito, la visión, la misión y los valores, y en su gobierno, incluidas la agenda, competencias y responsabilidades del consejo de administración.

¿Alguna otra recomendación?
En varias empresas hemos observado una buena práctica que consiste en seleccionar los ODS que les parecen más relevantes para el negocio y ligarlos a su estrategia, para después incorporar objetivos a su cuadro de mando integral y desplegarlos en todas sus operaciones. De este modo se aseguran de que las estrategias de negocio, las inversiones y los sistemas de gestión se rigen por los mismos principios y avanzan hacia los mismos ODS.

¿Qué aconsejaría a las empresas que están dando sus primeros pasos?
Operamos más de 60 redes locales Global Compact. Una buena manera de empezar, por tanto, es que se pongan en contacto con su red local y averigüen cómo pueden participar en actividades y eventos. En nuestra web (www.pactomundial.org) ofrecemos una serie de herramientas muy fáciles de usar, como la Guía para el liderazgo de los objetivos de desarrollo sostenible. Ante todo, se trata de establecer qué ODS va a acometer tu empresa y cómo los vas a integrar en el negocio. Y si quieres trabajar un área en concreto, como la acción climática o la igualdad de género, también ofrecemos asesoramiento específico.

¿Se lo pueden permitir las pequeñas empresas?
Hay ejemplos muy buenos de pymes que están adoptando los ODS. La apuesta por un enfoque responsable me parece más una cuestión de actitud que de recursos. Transformar la empresa en una organización guiada por un propósito para hacer del mundo un lugar mejor es una decisión que no tiene nada que ver con el tamaño. Las pequeñas empresas pueden adoptar una versión más fácil, tal vez elegir menos ODS, haciendo de ellos un elemento diferenciador, y fomentar el compromiso. Muchas de las compañías que están tomando algunas de las medidas más innovadoras en moda o alimentos sostenibles, por ejemplo, son pequeñas startups que han acogido con entusiasmo la sostenibilidad. De hecho, a veces las pequeñas son más innovadoras que las grandes en estos temas. Cuando las empresas crecen demasiado, les puede costar más integrar estos conceptos en sus sistemas.

¿Qué tendencias globales le preocupan personalmente?
Lo que más me preocupa ahora mismo es la inestabilidad geopolítica, que se manifiesta de muchas formas, como las guerras comerciales. No soy la única: al 63% de los CEO entrevistados les preocupa, y mucho, cómo va a afectar al éxito de su gestión. Por otro lado, muchos altos directivos saben que deberían hacer más –el 71% creen que, con más compromiso y acción, las empresas pueden desempeñar un papel crucial–, pero, como decía, tan solo al 21% les parece que hacen lo suficiente. La combinación de ambos factores, la grave situación geopolítica y el hecho de que las empresas no sean lo bastante ambiciosas, es problemática.

¿Qué les diría a quienes insinúan que para las empresas no es más que una operación de imagen?
Desde el primer día hemos dejado absolutamente claro que los ODS tienen que apoyarse en principios. Es decir, todas las estrategias, operaciones, políticas y procedimientos deben enmarcarse en una cultura de integridad, basada en la convicción de que el éxito a largo plazo requiere asumir ciertas responsabilidades fundamentales con las personas y el planeta. No puede limitarse a unas cuantas entradas de colores en un informe anual; debe estar verdaderamente integrada en la empresa o, de lo contrario, no funcionará.

En el fondo se trata de elegir. Pueden optar por hacer muy poco y fingir que están haciendo lo correcto, arriesgándose con ello a que se vea como puro artificio, o bien tomárselo en serio e implicarse al 100%. En la vida todo es así, ¿no es cierto? Quedan menos de 4.000 días para el objetivo de 2030, es hora de que todos demos un paso adelante.

Liderar los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) requiere unas capacidades específicas. Evalúa si tu empresa las ha integrado a partir de estas preguntas y refuerza aquellas áreas con margen de mejora.

Tres pasos para liderar los objetivos

A medida que el entorno empresarial cambia, debe hacerlo la forma de liderar. Es posible lograrlo iterando este proceso de tres pasos:

Juvencio Maeztu, adjunto al CEO y director financiero de Ingka, el grupo que gestiona las operaciones de Ikea, se autocalifica como “un aspirante”. Pese a dirigir las operaciones de retail y las finanzas de Ikea desde 2001 en España, Portugal, Reino Unido e India, Maeztu admite de buen grado que todavía tiene mucho que aprender. No es algo de lo que avergonzarse, asegura, “porque abordas la formación con mucha más confianza y energía, y todos la necesitamos”. MBA de IESE, de cuyo consejo asesor internacional es miembro, Maeztu se encuentra, junto con muchos altos directivos de todo el mundo, en pleno proceso de aprendizaje sobre cómo integrar los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) en su empresa. En esta entrevista nos cuenta qué ha aprendido hasta ahora.

¿Hasta qué punto las empresas se toman en serio los ODS?
Las empresas solían ver la sostenibilidad como un dilema: si la adoptamos, no será bueno para la cuenta de resultados o podríamos arriesgarnos a que nuestros clientes dejen de escogernos. Pero cuando dejamos de contemplarla como una actividad y la incorporamos a los valores fundamentales de la compañía, esos dilemas desaparecen. Hablando con colegas de todo el mundo, me encuentro con que cada vez más directivos han llegado a esa conclusión. La pregunta ahora es cómo lograr que la adopción de la sostenibilidad sea más rápida.

¿Cuál es la respuesta de Ikea a esa pregunta?
Ayuda que nuestra misión siempre haya sido “crear un mejor día a día para la mayoría de las personas”, lo cual es más pertinente que nunca. A esa misión hemos añadido nuestra estrategia de sostenibilidad, a la que hemos denominado “personas y planeta positivos”, con objetivos específicos para transformar todo nuestro negocio. Eso es a lo que me refiero con la incorporación de los ODS a tus valores fundamentales. También es un proceso con el que cumplir con los valores de la sociedad y determinar el papel de tu empresa en ella. Me fijo en mis hijos: su generación está marcando el camino en las cuestiones de sostenibilidad. Eso deja a empresas como la nuestra con una gran responsabilidad: la de acoger a las nuevas generaciones y permitir que influyan en el rumbo que tomemos en el futuro.

Entonces, son los consumidores y los empleados quienes impulsan esta agenda…
Es la confluencia de nuestros valores y visión con las demandas de la sociedad y de las nuevas generaciones. Ante esas demandas, tenemos la responsabilidad de ofrecer soluciones e integrarlas en nuestro modelo de negocio. Cuando Ikea hace productos, los hace pensando en el diseño, la calidad, la funcionalidad, el precio y la sostenibilidad. Cuando actuamos así, el resultado es un modelo de negocio sostenible que puede ayudar a las personas y el planeta.

¿Cómo se asegura de que la sostenibilidad sigue siendo una dimensión central y no se desvía de la misión?
De tres maneras. La primera tiene que ver con tu cultura empresarial y expectativas, empezando con las personas que contratas. Estamos obsesionados con la contratación basada en los valores, no en el currículum. Si contratas a personas que comparten los mismos valores, esto es, querer hacer del mundo un lugar mejor, todo lo demás es más fácil. En este sentido, el currículum ciego nos parece una buena técnica para buscar personas, no perfiles. Segundo, la sostenibilidad debe estar integrada en el modelo de negocio, la estrategia, las operaciones y la planificación en todos los niveles. No se puede tener un plan de negocio y unas cuantas actividades de RSC aparte. Por último, está el reporting. Como dice la máxima, lo que se mide importa. Después, tienes que hacer un seguimiento.

¿Cómo deberían las empresas enfocar el reporting?
El reporting no es solo cumplir una obligación, sino mostrar qué tal lo estás haciendo en relación con tu misión. No publicamos un informe financiero y después otro de sostenibilidad. Como todos nuestros KPI integran la sostenibilidad, combinamos cifras e historias en un único documento. El principal objetivo del reporting no es justificarte de puertas afuera (aunque, evidentemente, someter tu desempeño al escrutinio público es algo positivo), sino retar a tus colegas y a quienes trabajan en la organización a seguir avanzando en la consecución de la misión de la empresa.

¿Qué aconsejaría a las empresas que intentan transformarse para ser más sostenibles?
En primer lugar, no tiene por qué ser un cambio de 180 grados. Se trata de determinar qué es lo que nunca cambiará, que, en el caso de Ikea, es el interés profundo y genuino por cómo vive la gente en su casa. Todo lo que hacemos es porque creemos que es lo correcto. Después, debe tener sentido comercial. Pero atención a la secuencia: empiezas con tus valores y por hacer lo que es correcto, y después piensas en el cómo.

Segundo, hay que elaborar una agenda de transformación. La nuestra consiste en identificar diez trabajos que representen las elecciones estratégicas en las que debe producirse la transformación en los próximos tres años. ¿Qué nuevos roles necesitamos en nuestras tiendas para posicionar Ikea como una organización positiva para las personas y el planeta? ¿Cómo debemos transformar –no mejorar, sino transformar– lo que Ikea es hoy en lo que queremos que sea en los próximos tres años? Este horizonte temporal nos obliga a diseñar estrategias ejecutables. Así es como se produce la transformación.

Por último, ser humilde y tener fuerza de voluntad. ¿Por qué esta combinación? Porque cuando emprendes una transformación, tendrás que actuar rápido ante un montón de incógnitas. Has de ser lo suficientemente humilde para aceptar que hay cosas que no sabes y, después, estar más que decidido a llevar a cabo la transformación. Sería muy peligroso si creyeras que tienes todas las respuestas o si dedicaras un tiempo limitado a dar con la solución perfecta.

Uno de sus objetivos es el modelo circular. ¿Cómo consigue un minorista que ese modelo funcione?
Remite a los valores. Pongamos por caso uno de nuestros principios de negocio: la calidad. Cuanto mayor sea la calidad de un producto, más tiempo durará y menos necesidad habrá de comprar otro que lo sustituya. ¿Significa eso que deberíamos dejar de invertir en calidad? Por supuesto que no. Pese a esa aparente contrapartida, invertimos en calidad porque es lo correcto según nuestros valores.

Al diseñar con principios circulares, si hacemos algo con plástico, tiene que ser reciclado, o si hacemos algo con madera, debe tener el certificado FSC. También puede reciclarse al final de su vida útil y reintroducirse en la cadena de suministro. En India hemos empezado un proyecto para convertir la comida sobrante en abono para que las mujeres emprendedoras puedan usarlo en sus cultivos de verduras, que acaban en las tiendas de Ikea.

También estamos probando servicios para dar una segunda vida a los productos de Ikea. A través de una plataforma de intercambio, la gente puede vender, comprar o alquilar muebles de segunda mano o repuestos de Ikea. En 2018, reempaquetamos más de ocho millones de piezas de mobiliario y redistribuimos más de un millón de piezas de repuesto entre los consumidores.

Desde el modo en que se hace un producto hasta el final de su vida útil, así como en todas las fases intermedias, estamos explorando muchas actividades. Concluimos que no se pone en riesgo la facturación. Al final, al ser más relevantes para muchos más consumidores, los ingresos crecen.

¿Qué le respondería a un empresario que le dijera que podría ganar aún más dinero haciendo las cosas como antes?
Le diría que esa forma de hacer las cosas tiene fecha de caducidad. O te centras en contribuir de manera positiva al mundo o estás acabado.

Los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) definidos por Naciones Unidas son complejos y ambiciosos y requieren unos recursos que difícilmente puede aportar una única institución. La colaboración entre el sector público y privado supone una gran oportunidad en este sentido, pero hacen falta herramientas para evaluar el impacto de estas iniciativas comunes.

Los acuerdos público-privados (PPP por sus siglas en inglés) pueden convertirse en un valioso instrumento para la consecución de los ODS: no solo permiten sumar capacidades del sector público y el privado, sino que pueden incorporar fines sociales. Uno de los retos este tipo de proyectos es valorar su capacidad para alinearse con los ODS. Se trata de un aspecto clave para materializar metas tan elevadas como la de erradicar la pobreza y priorizar las iniciativas de mayor impacto.

Por ello, hemos diseñado un modelo al que hemos denominado EASIER (más fácil en inglés). Nuestro objetivo es ofrecer una herramienta sencilla de evaluación a partir de seis características que, a nuestro entender, debería tener todo proyecto:

Compromiso de los grupos de interés. Permitir la participación de todas las partes puede incrementar el apoyo del público y facilita la inclusión de las distintas demandas a un coste razonable, ya que se consideran desde el principio.

Accesibilidad. ¿El proyecto redunda en un mejor acceso a otros servicios, la educación, la energía, el agua, la salud, la vivienda, la seguridad, los servicios sociales, las telecomunicaciones o el espacio público? Por ejemplo, si el transporte público está disponible para todos también es más fácil llegar al colegio, a los centros de salud o al puesto de trabajo.

Ampliación y réplica. ¿Es posible ampliar el proyecto sin un gran coste social o medioambiental? ¿Se puede replicar en otras áreas, ya sea porque la información está disponible a todo el mundo o porque forma a personas para que puedan transmitir su conocimiento?

Inclusión. “Nadie debe quedarse atrás”. Esta máxima quiere garantizar que el proyecto no discrimine a ningún grupo social, género, raza o minoría. Hay que cuestionarse, por ejemplo, si la iniciativa beneficia a las áreas rurales, equilibra desigualdades sociales o si incluye una proporción significativa de mujeres en su diseño y despliegue.

Resiliencia y medioambiente. ¿Cómo contribuye el proyecto a preservar los recursos naturales y desarrollar la resiliencia para hacer frente a los desastres naturales y al cambio climático? Solo si lo hace alcanzaremos un desarrollo ecológico sostenible a largo plazo.

Impacto económico. Esta dimensión evalúa la capacidad de generar empleo local y digno; promover el uso de la tecnología y la transferencia tecnológica; impulsar la investigación y la innovación, y fomentar la industrialización como fuente de empleo y crecimiento económico.

El modelo EASIER, que actualmente está revisando Naciones Unidas para elaborar su propia metodología de evaluación de impacto de los PPP en el terreno de los ODS, se desarrolló para valorar proyectos definidos, pero también puede utilizarse en la fase de diseño. Esto permitiría aumentar su contribución a los ODS y alcanzar un estándar de calidad más alto. Solo así seremos capaces de hacer realidad unos objetivos cuyo cumplimiento hoy se nos antoja una quimera pero que, con nuestro trabajo, debemos hacer más fácil.

FUENTE: EASIER: An Evaluation Model for Public–Private Partnerships Contributing to the Sustainable Development Goals, de Pascual Berrone, Joan Enric Ricart y otros autores, publicado en Sustainability.

Joan Enric Ricart y Pascual Berrone son profesores de Dirección estratégica en IESE y directores de IESE Cities in Motion. Ricart es también titular de la Cátedra Carl Schroeder y director académico del International PPP Centre of Excellence de UNECE. Berrone es titular de la Cátedra Schneider Electric de Sostenibilidad y Estrategia de negocio y director académico del International Center for Competitiveness (ICC) en IESE.

Este especial se publica en la revista IESE Business School Insight 154.