Claves para fomentar la cultura del cuidado mutuo en tu empresa.

Tal vez la pandemia de COVID-19 haya sido uno de los peores momentos para trabajar en el sector de los viajes, pero para Felicia Williams, vicepresidenta del área de Personas en TravelPerk, fue uno de los mejores para impulsar una cultura de pertenencia. La empresa no solo no despidió a nadie, sino que su CEO, Avi Meir, anunció que retendría a todo el personal en previsión de crecer tras la crisis. “Fue un recordatorio contundente de que nuestros valores no son lo que yo llamo ‘frases de postal’, sino algo muy vivo y real. A la hora de la verdad, somos fie­les a nuestros valores”, dice Williams.

Los vínculos que se forjaron eran tan fuertes que Williams se preguntó cómo los mantendrían. Por entonces, la startup había iniciado su despegue: en 2022, alcanzó la codiciada categoría de unicornio al valorarse en más de mil millones de dólares.

“Cuando empecé en 2018, éramos setenta personas”, recuerda Williams. “Con solo una oficina, era mucho más fácil gestionar la diversidad. Literalmente, todos podíamos mirarnos a los ojos”. Hoy TravelPerk aglu­tina más de setenta nacionalidades, repartidas en ocho oficinas por los cinco continentes. “Llegamos a un punto en el que necesitábamos codificar nuestros valores de un modo más consciente”, admite.

Aprovechando la relación de Meir (MBA ‘11) con el IESE, Williams consultó los pasos a dar con la Dignity, Diversity & Belonging (DDB) Office de la escuela. “El enfoque del IESE es sumamente práctico. Nos senti­mos identificados al instante con su énfasis en la per­tenencia”, asegura.

En este report profundizamos en un reto que, como TravelPerk, afrontan cada vez más empresas. Y es que la diversidad puede ser una fuente de valor estratégi­co si gira en torno a un propósito común y se gestiona no de forma reactiva (solo para despachar los con­flictos y el cumplimiento normativo), sino proactiva. O sea, como una fuente de enriquecimiento mutuo, donde cada uno aporta su experiencia única mien­tras colabora, innova y crece de acuerdo con la misión corporativa y donde la dignidad de la persona debe ser primordial.

¿Qué es la diversidad?

Myrtha Casanova (en la imagen), fundadora del Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad y autora de El poder de la diferencia y The Power of Diversity, lleva décadas analizando el auge de la gestión de la diversidad en las empresas.

Al principio, se segmentaba a las personas por sus diferencias para neutralizar los problemas y la desestabilización de las normas organizacionales que esas diferencias podían crear. Con el tiempo, el enfoque viró hacia la comprensión y el respeto de las diferencias, tanto para alcanzar la eficacia organiza­cional como para evitar la discriminación, tal y como recogía la legislación.

Para Casanova, la diversidad es “la propia naturaleza de la humanidad” y su gestión, “un factor crítico para el progreso, un recurso que debe ser parte funda­mental de una estrategia enfocada a la creación de un desarrollo inclusivo que comporte beneficios sociales y económicos”.

En los años noventa, Marilyn Loden –a quien se atribuye la expresión “techo de cristal”– elaboró un modelo muy popular, conocido como la Rueda de la Diversidad, que representa gráficamente las múltiples dimensiones de la diversidad humana.

Nuestra personalidad se sitúa en el centro de la rueda, del que emanan las dimensiones en círcu­los concéntricos: desde las características inter­nas (edad, etnia…) hasta las externas (renta, educa­ción…) y las organizacionales (función, área…) en el más alejado. Aún hoy esta rueda ayuda a perso­nas y equipos a reflexionar sobre las polifacéticas dimensiones de su propia diversidad y a observar si se alinean con las de los demás. Permite así des­cubrir la naturaleza interseccional de nuestra di­versidad e invitar a la conversación.

Más recientemente, Domènec Melé, profesor de Ética del IESE, ha empezado a trabajar en una Ta­xonomía de la Diversidad Humana enfocada en la ética. Este proyecto en curso identifica cuatro ca­tegorías de diversidad: la ontológica (relativa a la singularidad de cada uno), los rasgos individuales (edad, capacidad…), el estatus (socioeconómico, educativo…) y la adhesión (religiosa, cultural…).

En un momento en el que la gestión de la diversi­dad cobra cada vez más importancia en la socie­dad, el IESE es consciente del interés de las em­presas por ir más allá de “evitar la discriminación” y de la necesidad de un enfoque ético más mati­zado. El modelo de Melé responde a ello a partir de la premisa de que “la dignidad y los derechos innatos de cada persona trascienden las diferen­cias superficiales”. Su taxonomía se centra en “las virtudes y el bien común”, o sea, en:

• La justicia: el respeto a todas las personas y sus derechos humanos innatos.
• La reciprocidad: el intercambio mutuo de una manera equilibrada y justa.
• El cuidado mutuo: la interconectividad de las personas, con especial énfasis en la compren­sión y atención a las necesidades y el desarrollo humano de los demás.

La Rueda de la Diversidad y la Taxonomía de la Diversidad Humana intentan definir el “qué” de la diversidad en la práctica. Tratan de ayudar a las empresas a pensar de una forma más holísti­ca en las distintas expresiones de diversidad con que se pueden identificar las personas, para que la atracción de talento, las políticas de contratación y la composición de la base de empleados reflejen la enorme riqueza y complejidad de la realidad.

Pero los descriptores no bastan. También debemos pensar en la naturaleza contributiva de la diversidad: en el “para qué”. Según TravelPerk, “la diversidad es un indicador, no el destino final”. Tiene que haber una ra­zón por la que es deseable en una organización. ¿Con qué propósito? Veamos qué dice la investigación.

Diversidad para bien o para mal

Cuando se habla de la diversidad se suelen ensalzar sus ventajas: a más diversidad de perspectivas, mayor cantidad y calidad de ideas, creatividad y pondera­ción en las decisiones. La diversidad de talento aporta nuevas habilidades, conocimientos, capacidades e in­formación, lo que favorece la innovación.

Muchos estudios lo corroboran. Hace poco, la profe­sora del IESE Anna Sáez de Tejada (en la imagen) analizó iniciativas de diversidad de compañías del Fortune Global 500 en relación con la elección deliberada de proveedores pertenecientes a grupos tradicionalmente infrarre­presentados o discriminados, sobre todo mujeres y minorías étnicas.

Cuanto más proactivas se mostra­ban las empresas a la hora de incluir requisitos de diversidad en sus códigos de conducta de proveedo­res, más sólidas eran su reputación y alianzas y más comprometidas estaban con la sostenibilidad. En definitiva, había una correlación discernible entre las empresas que tenían (o no) programas de diversidad y las que buscaban reducir (o no) su impacto negativo en el medioambiente y la sociedad.

¿Para qué es buena la diversidad? Para que las prác­ticas de negocio sean más sostenibles, se nos viene a sugerir.

No obstante, otros estudios arrojan resultados más ambivalentes. Es el caso de una investigación a com­pañías del S&P 1500 de Jillian Grennan, quien quería averiguar si una mayor diversidad en los consejos se asocia con una mayor diversidad en la contratación, unas prácticas salariales más equitativas y una cultura corporativa más inclusiva, aspectos que las políticas de diversidad supuestamente favorecen.

Tal y como expuso en la IESE-ECGI Corporate Governance Con­ference, la buena noticia es que se ha observado un efecto de goteo: el nombramiento de un consejero perteneciente a una minoría mejora la cultura cor­porativa, fortalece el sentido de comunidad e incre­menta la aprobación de la alta dirección. La mala, que persiste la brecha salarial de los grupos étnicos y de género infrarrepresentados.

¿Y si miramos no en la “aguja” de cada estudio indi­vidual, sino en el “pajar”? Numerosos metanálisis (re­súmenes de toda la investigación sobre un tema) han examinado el impacto de la diversidad –de género, etnia, edad, nacionalidad y cultura– en el rendimien­to sin hallar una relación directa clara. Un metanálisis de más de cien estudios incluso indicó una correla­ción negativa de la diversidad con el rendimiento, así como aspectos positivos menores, cuando los había.

¿Refutan tales hallazgos todos los beneficios de la di­versidad alegados? En absoluto, responde el profesor del IESE Yih-Teen Lee (en la imagen). Más bien señalan que la diversidad, en sí misma, ni garantiza unos resulta­dos positivos ni es tan fácil de gestionar.

La propia investigación de Lee da fe de ello. Du­rante varios meses, estudió equipos multinacio­nales de máxima diversidad en cuanto a género, nacionalidad y trayectoria profesional volcados en distintos proyectos autogestionados. Los re­sultados indican que las dinámicas identitarias (es decir, la heterogeneidad de los miembros de los equipos) influyen menos que las diferencias de estatus asociadas a la nacionalidad en quién es visto como líder natural.

Así, aunque la diver­sidad no perjudica el funcionamiento eficaz del equipo, la percepción de que ciertas nacionali­dades son de “mayor” o “menor” estatus abre la puerta a la desigualdad: se considera más com­petente a quien es de un país de “mayor estatus”. La ventaja de ser líder natural no se otorga por lo que se haya hecho, sino simplemente por la nacionalidad.

Esto subraya que no deberíamos tratar la diversidad “como sinónimo de igualdad o inclusión”, advierte Lee. Con ello, se hace eco de Grennan, para el que un mejor cociente de diversidad no necesariamente se traduce en más equidad.

Según Lee, “dado que las categorías de la identidad pueden activar dinámicas interpersonales con impli­caciones para la agradabilidad, competitividad y lide­razgo de los empleados, los directivos deben tomar decisiones estratégicas. Es necesario que intervengan oportunamente para minimizar la fragmentación social y reducir las consecuencias no deseadas de la diversidad. También deben fomentar proactivamente un clima de inclusión como imperativo moral”.

¿Por qué tanta controversia?

Este encuadre de la diversidad como “imperativo mo­ral” aparece en muchos debates sobre diversidad e in­clusión. Para Grennan, por ejemplo, “la inclusión es, sencillamente, hacer lo correcto”.

Si esto es así, ¿a qué se debe la creciente reacción contra la diversidad, equidad e inclusión (DEI), sobre todo en Estados Unidos?

En los últimos años, coin­cidiendo con la generalización de las oficinas de DEI en las organizaciones, algunas instancias han opuesto resistencia. Los estados de Texas y Florida, por ejem­plo, han prohibido las oficinas de DEI en las institu­ciones educativas que financian. En 2023, el Tribunal Supremo del país anuló casi cinco décadas de prece­dentes legales que permitían a las universidades in­cluir el criterio étnico en sus decisiones de admisión de estudiantes. Y ahora vemos cómo algunas empre­sas rompen sus compromisos de DEI, mientras que la oferta de puestos de trabajo en esta área desciende año tras año desde su pico en 2020.

En parte, todo ello es sintomático de la polarización actual, marcada por el uso de políticas identitarias y guerras culturales como arma arrojadiza en los deba­tes. La atención a las necesidades de un grupo resulta una amenaza para otro que cree, con o sin razón, que no recibe el mismo trato. Para algunos, estamos ante una jerarquización de la atención, ingeniería social o discriminación inversa.

El lenguaje tiene algo que ver con esto. Por ejemplo, dar a todo el mundo lo mismo es “igualdad”, mientras que “equidad” implica una igualdad real, dar a algu­nos grupos desfavorecidos cosas diferentes según sus necesidades (ver gráfico). ¿Cuál de los dos conceptos es más justo en la práctica? No hay consenso.

“Inclusión” es otro término polémico. En el peor de los casos, se traduce como “encajar”. Williams, de TravelPerk, lo describe así: “Básicamente, gastas energía en decir o hacer ver que tienes cosas en co­mún con el resto cuando no es verdad, pero lo haces porque crees que solo así conectas con el grupo”.

Por eso, cada vez más empresas optan por “pertenen­cia”. Para Williams, es lo contrario de “encajar”: “Sig­nifica que no tengo por qué fingir que me gusta algo o ser quien no soy. Puedo mostrar mis intereses y mi identidad tal y como son, porque hay algo más que me une a ti y nos permite trabajar juntos”.

Acerca de esta tendencia, The New York Times apun­taba que la palabra “pertenencia” contribuye a incor­porar a más gente a la conversación en lugar de alejar­la debido a la carga política asociada a la DEI. Después de todo, se trata de tender puentes y no abrir brechas entre las personas.

El diario explicaba el caso de una empresa de desa­rrollo de software que cambió “inclusión” por “perte­nencia”, en parte para huir de la actitud defensiva que las discusiones sobre la DEI suscitaban en los empleados. Con el tiempo, el CEO notó un giro cultural positivo: “El nivel de amenaza disminuye cuando creas la sensación de que todos podemos crecer juntos”, declaró.

Esa es la cuestión: “No es un juego de suma cero”, puntualizó Ashley Dartnell, de Boston Consulting Group, en la IESE Women in Business Conference de enero de 2024. No se trata de “unos sí y otros no, sino de que todos ganen”, insistió. Además, los grupos tradicionalmente discriminados “prospe­ran y producen aún más”.

Dartnell contó que, tras una infancia llena de mudanzas y amistades fugaces, nos fue hasta el instituto que se sintió respetada y, por vez prime­ra, parte de un grupo. Mejoró en los estudios, se apuntó a deportes de equipo y consiguió un tra­bajo a tiempo parcial. “El poder que tiene sentirse incluido me ha acompañado toda mi vida. Libe­ra algo mágico que nos permite prosperar. Si los otros se sienten felices y motivados, es más pro­bable que permanezcan contigo. Es una dinámica muy potente”, afirmó.

Una visión positiva

Maria Puig (en la imagen), directora de la Dignitiy, Diversity & Belonging Office del IESE, explica por qué esta oficina se denomina así: “Se basa en tres verdades. Primero tenemos la dignidad, una cualidad innata que nos hace a todos iguales. Después la diversi­dad, una referencia a que todos somos únicos y dignos de respeto. Y por último la pertenencia, que va más allá de la mera inclusión o encaje”.

Traducido al mundo empresarial, “cada persona contribuye de un modo colaborativo y positivo, creándose un entorno en el que todo el mundo participa, siente que pertenece a su equipo y la institución y puede prosperar y ver florecer su ta­lento”, explica Puig.

Las verdades profundas que evoca el nombre de la DDB Office remiten a los principios fundacio­nales de la escuela, arraigados en el humanismo cristiano. “El IESE siempre ha tenido una misión: contribuir a hacer del mundo un lugar mejor for­mando a líderes empresariales responsables. Una parte de ese impacto positivo en las personas, las empresas y la sociedad consiste en tratar a todos y cada uno con el respeto y la dignidad que merecen, algo que todo el mundo puede suscribir sin reservas”, sostiene Puig.

“Lo llevamos un paso más allá”, explica. “No solo se trata de respetar a los demás, sino de estar unidos en nuestras diferencias, dar la bienvenida a todo el mun­do y ser una fuerza positiva para la sociedad. Esa debe­ría ser nuestra actitud, una de diálogo abierto, de escu­char a los demás y ofrecer soluciones meditadas”, insta.

Esta filosofía ha dado lugar a un modelo original (ver gráfico): una combinación del humanismo cristiano con la Declaración Universal de los Derechos Huma­nos de Naciones Unidas, cuya premisa es “el recono­cimiento de la dignidad intrínseca y de los derechos iguales e inalienables de todos los miembros de la fa­milia humana como la base de la libertad, la justicia y la paz en el mundo”.

La misión de la escuela y esos valores universales, principios y prácticas relacionados con la dignidad proporcionan un contexto enriquecedor para el flo­recimiento de la diversidad. “La gestión consciente de la diversidad produce mejores ideas y un impacto más positivo en la sociedad”, subraya Puig. Con ello, reitera los hallazgos de los estudios mencionados: sin una gestión consciente o un propósito superior, la di­versidad puede tener consecuencias no deseadas.

A través de la comprensión mutua y la voluntad de cooperar por el bien común emerge un sentido de pertenencia genuino. Esa es la base de un entorno de aprendizaje dinámico, el “dónde” que comple­menta al “qué” y el “para qué” que apuntábamos antes. Este modelo plasma la esencia de la visión del IESE.

Aplicación en el mundo real

TravelPerk elaboró su modelo siguiendo todas es­tas indicaciones. “Ver cómo el IESE había creado su enfoque fue muy revelador”, dice Williams. “Es clave empezar por los principios más importan­tes: la misión, la visión y los valores. Porque, si el resultado no representa tu cultura o tu liderazgo no se siente identificado, te va a costar mucho convencer a los demás, a diferencia de si creas algo que sea auténticamente ‘tú’. Mantuvimos nuestros valores en el centro, como un hilo que nos une a todos sin importar nuestras diferencias, y avanzamos a partir de ese eje”, cuenta.

Más allá de reconocer la diversidad funcional de los empleados (el “qué”), TravelPerk procura la diversi­dad contextual. Por eso promueve grupos de recur­sos de empleados, o “comunidades de pertenencia”.

“Todos estos grupos existen orgánicamente”, se­ñala Williams (en la imagen). Los empleados se autorganizan y encuentran las formas y momentos que les re­sultan más naturales y significativos para crear conexiones entre ellos en la empresa. Esto fo­menta la diversidad contributiva, es decir, la par­ticipación de las “comunidades de pertenencia” en “actividades de pertenencia” que van desde el voluntariado hasta el mentorado o los eventos comunitarios.

Las comunidades de pertenencia de TravelPerk se clasifican en dos categorías: identitarias (en con­creto, Orgullo, Mujeres, Padres y Discapacidad) y no identitarias (pádel, ciclismo, fútbol, mascotas y cualquier otro interés o afición). La dirección apoya los grupos identitarios ya sea mediante patrocinio financiero, tiempo o recursos de red, al tiempo que se asegura de que se alinean con la estrategia gene­ral de la empresa y crean valor bidireccional.

Para Williams, este enfoque holístico y triple de la diversidad –funcional, contextual y contribu­tivo– “trasciende la mera representación”, pues “permite conexiones auténticas y, gracias a él, seguimos creando una organización diversa e inclusiva en la que todo el mundo se siente va­lorado, apoyado y capaz de alcanzar todo su po­tencial para el éxito común”.

La medición importa

A criterio de los directivos consultados –desde Williams (TravelPerk) hasta Dartnell (BCG)– el apoyo de la dirección es crucial para que este tipo de programas funcionen.

Un error habitual es que los dirijan entusiastas de este tema sin contar con el apoyo del liderazgo. “Si no casa con el negocio y el líder no lo respalda, no va a tener repercu­sión en los empleados”, argumenta Williams. “El equipo directivo te ayuda a definir el porqué, qué lenguaje usar y dónde están los límites. Lo peor es crear algo de lo que solo habla Dirección de Personas, una declaración de intenciones que aparece en la web de la empresa, pero a la que el resto del equipo de liderazgo no alude nunca. Eso trasluce falsedad”.

Laura Fernández, CEO de Be(in) Mindset, se hizo eco de esta necesidad cuando habló sobre la me­dición de la diversidad y la inclusión en las organi­zaciones –la especialización de su consultora– en la conferencia Doing Good Doing Well del IESE: “Si la responsabilidad de la diversidad recae úni­camente en Dirección de Personas, tenemos un problema. La inclusión es resultado de una buena gestión de la diversidad en toda la organización, es decir, de su integración en todas y cada una de las funciones”.

Es igual de importante que los objetivos de diver­sidad vayan más allá de la mera representación. “No solo debemos hablar de cuántas mujeres o personas con discapacidad hay”, puso como ejem­plo Fernández.

“No se trata de cumplir cuotas”, coincidió en este punto Williams. “Nuestro trabajo es buscar y re­tener el mejor talento. Hacemos cosas que au­menten la bolsa de talento, como participar en un bootcamp de ingenieras, pero el proceso de selec­ción es el mismo para todos los candidatos. No queremos que nadie piense que ha sido elegido por razones de diversidad. Eso puede echar a la gente para atrás, por la imagen de falsedad que mencionaba antes”, comentó.

Fernández insistió en que cualquier esfuerzo de diversidad e inclusión debe ir acompañado de objetivos mesurables alineados con las métri­cas de negocio. Eso exige recopilar datos en un modelo estandarizado que permita hacer un se­guimiento de los progresos y aprender –ese es el objetivo, destacó– para establecer controles aún más inclusivos.

Medir la diversidad es un reto: “No es como medir tu impacto medioambiental, por ejemplo, cuán­to combustible consumes por kilómetro. Con el impacto social no se pueden usar las mismas ma­temáticas. Se trata de hacer las preguntas adecua­das, a todo el mundo, para saber si lo estás hacien­do bien o no”, especificó Fernández.

En la misma conferencia, Kevin Hawkins hizo hin­capié en la importancia de preguntar: “Si quieres introducir un programa –caso de permisos de maternidad y paternidad igualitarios– y ni siquie­ra sabes quién ha tenido un bebé, ¿cómo vas a justificarlo? Primero pregunta, luego recaba datos con autoevaluaciones y cuantifica los objetivos o resultados del programa. Así sabrás si tiene senti­do económico para tu empresa”.

Otro de los panelistas, Lotus Smits, hizo una ob­servación clave: “Aunque se diga que la apues­ta por la diversidad, igualdad e inclusión es un acierto por su sentido económico empresarial, en realidad no lo tiene si no haces las tres cosas a la vez. Tal vez contrates a candidatos diversos, pero si luego no se sienten incluidos, no tardarán en irse”, apuntó.

Eso le puede salir muy caro a la empresa, por no hablar de la confianza perdida con ese talento, di­fícilmente recuperable. “Los líderes empresaria­les deberían tener en cuenta que o se implantan los tres pilares o nunca será sólida la justificación económica de la apuesta por la diversidad, igual­dad e inclusión”, recalcó Smits.

También deberían sentar en la misma mesa a los des­tinatarios de las iniciativas de inclusión. De lo contra­rio, estas pueden parecer forzadas, al ofrecer algo sin saber si es lo que quieren o necesitan las personas a las que se dirigen.

Otra clave es reconocer la naturaleza transversal de la identidad, ya que no pertenece a un único grupo. Puede que en las empresas haya grupos separados por identidades, pero ¿por qué no dejar que cada uno sea lo que es, sin relegar la identidad a una hora a la semana en un club? Se podrían formar paneles en torno al hecho de que todos somos diversos. Ha­blar de ello abiertamente y hacerlo visible normaliza las diferencias, lo que evita el tokenismo y ayuda a crear vínculos de alianza por toda la organización.

En el mismo panel, Fabrizio Acanfora, defensor de la neurodiversidad, apuntó: “Cada vez que doy forma­ción o una charla, la gente me lo agradece, porque por fin ve que la empresa aborda abiertamente estos temas. Que las empresas demuestren un interés ge­nuino por los empleados que son diferentes es la úni­ca manera de tener una comunidad próspera. ¿Cómo trabajamos mejor? Cuando estamos contentos. Solo lo estarás si te sientes incluido en tu entorno, si sabes que a tu empresa le importas de verdad, porque quie­re que tú seas tú”.

Hacia un terreno común

Marc Badia, director general asociado del IESE y res­ponsable de sus programas MBA y Master in Mana­gement (MiM), declaró a The Times que no le gustaría ver cómo la politización estadounidense de la DEI se exporta a Europa. Según Badia, “somos un campus europeo y aquí tenemos un estilo y una cultura dife­rentes. Hay tantas nacionalidades en nuestras aulas que, en los debates, preferimos dialogar y enseñarles a resolver problemas manteniendo una conversación normal”. A su criterio, “la capacidad de relacionarse con distintos tipos de personas y de entenderlas” es capital en el liderazgo empresarial actual.

Precisamente, los profesores del IESE Yih-Teen Lee y Sebastian Reiche analizan cómo afecta la multi­plicidad de identidades a las interacciones en su es­tudio sobre las configuraciones de identidad de los miembros de equipos multiculturales, publicado en Academy of Management Discoveries. Cada vez más, la gente tiene distintas identidades simultáneas, sobre todo cuando trabaja fuera de su país. Las personas han de mane­jarse con su identidad nacional, la de su país de acogida y la de ciudadano global si así se ven a sí mismas, además de cualquier otra identidad pluralista que puedan albergar.

Curiosamente, quienes solo tienen una identidad fuerte –na­cional o del país de acogida–puntúan más bajo en inteligen­cia cultural. En cambio, quienes equilibran ambas identida­des o también tienen una identidad global alta son capaces de pasar de una perspectiva a otra y de mediar entre ellas. Al no estar atados a ningún patrón identitario, su inteligencia cultural es más alta y parecen tener más carisma de líder.

“Ayudar a las personas a entender ‘quiénes son’ puede ser una nueva orientación muy provechosa para la formación y el desarrollo de liderazgo”, sostiene Reiche. “Las identida­des globales, o supraordinadas, crean un terreno común sin por ello minimizar ni socavar las identidades más próximas y específicas, por lo que pueden amortiguar las más divisi­vas”, explica.

Sobre esta cuestión, Lee propone buscar puntos en común manteniendo las diferencias. O sea, hallar un terreno común en torno a valores universales como el amor, la empatía y el respeto, que trascienden el terreno de las diferencias. Según Lee, el establecimiento de conexiones relacionales y la com­prensión mutua a un nivel humano superior ayudan a limar las diferencias en interacciones posteriores.

Y añade: “Aunque hablamos de la diversidad como un recur­so para mejorar el rendimiento, esa no es sino una de sus dimensiones. La diversidad también es un princi­pio: respetar y reconocer al otro por lo que es, eso es algo que tiene valor en sí mismo. Deberíamos aprovecharlo”.

Reiche y Lee aspiran a que la diversidad se con­vierta en una fuente de crecimiento personal y autoconciencia: “Cuando nos topamos con dife­rencias, nos enfrentamos a un reto o nos sacan de nuestra zona de confort, crecemos. Es una opor­tunidad para hacernos más fuertes y florecer”.

La Rueda de la Diversidad y la Taxonomía de la Diversidad Humana de las que ha­blábamos antes “no solo nos ayudan a ver el paisaje de la diversidad, sino a verlo con nuevos ojos”, concluye Lee.

Es entonces cuando “empezamos a luchar por un mun­do en el que no estemos separados o dividi­dos por nuestras diferencias, sino conecta­dos y celebrando la singularidad que todos aportamos”. Sin duda, ese es un mundo al que todos podemos pertenecer.

¿Qué hay detrás de tu nombre?

Introducida por el profesor Yih-Teen Lee el pasado curso en el Global Executive MBA del IESE, esta iniciativa para romper el hielo fomenta la escucha empática y el intercambio transcultural de forma sencilla pero efectiva. Una persona dice su nombre y de ahí surgen historias sorprendentes y conmovedoras que abordan desde la espiritualidad y las aspiraciones familiares hasta expresiones culturales y pasados coloniales. Un ejercicio de presentación que crea una base de confianza y respeto mutuos en equipos de gran diversidad.

Escuela Superior de Música Reina Sofía

Esta sesión inmersiva, celebrada en Madrid y dirigida por los profesores Marta Elvira y Carlos Rodríguez- Lluesma, explora los entresijos de la diversidad desde las actuaciones musicales. Y es que la diversidad y la colaboración son claves para el éxito de un grupo.

Cuando Claudia Tecglen nació con parálisis cerebral, varios médicos les dijeron a sus pa­dres que se iba a quedar en estado vegetativo, pero ellos no se rindieron. Para ella, el apoyo incondicional y la educación de sus padres, así como los múltiples tratamientos médicos recibidos, trans­formaron su vida. Hoy es psicóloga, asesora y mentora, dirige Convives con Espasticidad y su Fundación, dos entidades sin ánimo de lucro dedicadas al fomento de la inclusión de perso­nas con discapacidad, y ha cursado un PDD en el IESE.

No todas las discapacidades son tan visibles como la suya: Sebastian Boehmer (Executive MBA en el IESE) tiene tartamudez desde niño. Al igual que Tecglen, se negó a que otros fijaran “los límites de lo que puedo y no puedo hacer” y ha sabido encontrar la manera de que su trastorno no sea “lo que me define” y de convertir sus supuestos límites en “mi mayor motivación”. Es miembro fundador del Grupo de Recursos para Empleados ABLEd de John Deere de apoyo a las personas con discapacidad y co­presidente de su sección europea.

En marzo de 2024, en el marco de la Conferencia sobre Di­versidad e Inclusión que organizan los alumnos del MBA del IESE, tuvo lugar una sesión especial moderada por Marc Ba­dia, director general asociado de la escuela. En ella, Tecglen y Boehmer hablaron sobre cómo pueden las empresas eliminar barreras, apoyar la inclusión en sus organizaciones y aumen­tar así las oportunidades para todos.

¿Por qué es tan importante la inclusión?

Claudia Tecglen: Si no alcanzamos una inclusión real y efectiva, será una gran pérdida, no solo para las personas con discapaci­dad y sus familias, sino para el conjunto de la sociedad, al pri­varla de talento. ¿Quién tiene una discapacidad? ¿Solo nosotros dos? No, todos tenemos capacidades diferentes. Por muy física­mente capaz que seas ahora, cuando envejezcas llegará la dis­capacidad. Por eso, debemos crear un mundo en el que todos podamos desarrollar nuestras habilidades, hallar nuestro pro­pósito y pertenecer a un grupo. Esa es la base de la humanidad.

¿Cómo ayuda la educación?

CT: Hay que hablar de lo caro que resulta tener una disca­pacidad. No solo genera más gasto y requiere mucho dine­ro, sino que es mucho más difícil ganarlo, razón por la cual discapacidad y pobreza suelen ir de la mano. La pobreza es la discapacidad más limitante. Otro gran problema para las personas con discapacidad es que no tienen tantas oportu­nidades de interactuar con los demás.

De ahí que la educación sea fundamental: te desarrolla para que puedas ganarte la vida y vivirla a tu manera. Te permi­te relacionarte con otras personas. Te abre oportunidades para encontrar un trabajo con sentido y un propósito vital. A mí, me encanta mi trabajo: ¡es mi pasión! La educación es la mejor arma contra la exclusión. Con ella, cambiamos el mundo.

Sebastian Boehmer: Respecto al trabajo con sentido y pro­pósito, nuestro grupo de recursos para empleados ABLEd ha creado un programa de colaboración con agencias de em­pleo de diversos países para ofrecer oportunidades de ob­servación laboral a quienes ya no ejercen su profesión por razones médicas. Les facilitamos tantear su idoneidad para trabajar en el futuro en departamentos como TI, Finanzas o Servicio al cliente durante un día o dos. Quienes aceptan esta oportunidad suelen completar con éxito la transición, pese a que sus circunstancias han cambiado.

Creo firmemente en que una actitud positiva atrae resultados positivos. A mí me ha ayudado a desafiarme, a superar la vergüenza y el miedo que sentía por tartamudear en público y a desarrollar la confianza que no tenía. No todo el mundo nace con una gran confianza en sí mismo, pero es algo que se puede cultivar día a día. Ya no permito que la tar­tamudez domine mi vida privada y profesional. He decidido empezar a vivir una vida más feliz y satisfactoria.

¿Qué podemos hacer para que las empresas sean más inclusivas?

CT: El primer paso, como dice Sebastian, es tener una buena actitud. La formación ayuda a concienciar sobre la realidad de quienes se sienten excluidos. Démosles voz y oportunida­des. Si tienes una discapacidad, no temas compartir tu expe­riencia. El apoyo mutuo también es clave para desarrollar la confianza y la empatía.

SB: Mi vida profesional cambió de forma significativa cuan­do decidí hablar abiertamente de mi discapacidad. Siempre que me presento a alguien, le digo que tengo tartamudez y le explico cómo me gustaría que lo llevara. Así no es tan in­cómodo. Para mí, porque puedo acabar las frases sin que in­tenten hacerlo por mí, y para los demás, porque saben cómo reaccionar, y eso les tranquiliza.

Además de que yo sea más abierto con mi tartamudez, es im­portante que Recursos Humanos preste apoyo, no solo du­rante la fase de incorporación, sino continuamente durante la etapa laboral. ¿Puede una persona con una discapacidad ser tan productiva como otra que no tenga ninguna? ¡Sí, con el apoyo adecuado! ¿Necesita esa persona tecnologías asistivas como lectores de pantalla? ¿Una mesa de altura ajustable? ¿Una pantalla, un teclado o un ratón especial? La empresa debe apoyar a los empleados de modo que estos puedan al­canzar todo su potencial.

No basta con pensar en la accesibilidad o la inclusión solo cuando vas a contratar por primera vez a alguien con disca­pacidad, hay que hacerlo siempre. Al fin y al cabo, la accesibi­lidad nos beneficia a todos. Por ejemplo, una mesa de altura ajustable, además de ser necesaria en casos de discapacidad, puede prevenir dolores de espalda a los demás empleados. También con los horarios flexibles todo el mundo gana, no solo quienes tienen cita médica con más frecuencia. Poner el foco en los resultados y no en el típico horario de 9h a 5h es –allí donde se pueda– una de las mejoras más valiosas que puede hacer una empresa.

¿Esta cultura inclusiva tiene entonces un efecto dominó en los demás?

SB: Sí. A menudo la exclusión surge cuando uno no está ex­puesto con frecuencia a personas diferentes a él. Cuantas más conciencias despertemos y más abiertamente hablemos de ello, menos nos incomodarán estos temas. Todos tene­mos que desafiarnos y llegar a sentirnos cómodos con sentir­nos incómodos. Eso nos llevará a crear entornos y hasta mer­cados más inclusivos. Como dice Claudia, en el mundo hay mucha gente que tiene o tendrá discapacidad. Para aquellas empresas que no los consideran como clientes, representan un enorme potencial de mercado inexplotado.

¿Qué diferencias ve entre cómo se enfoca la inclusión en Europa y en Estados Unidos?

SB: En EE. UU. se centran especialmente en la comunicación y la previsión de manuales de etiqueta. Asimismo, muchos programas de diversidad, igualdad e inclusión gozan del apo­yo del voluntariado. El concepto de grupos de recursos para empleados [ERG, por sus siglas en inglés] está muy consolida­do, algo que no ocurre tanto en Europa. Pero en John Deere hemos hecho grandes progresos. Además de crear secciones europeas para varios de nuestros ERG globales, seguimos tra­bajando con muchos actores para fomentar el compromiso de los empleados de nuestros centros en el continente.

Cuéntenos un poco más sobre los ERG: ¿cómo funcionan?

SB: Los ERG son grupos voluntarios que los empleados orga­nizan desde una experiencia o identidad compartida. Ayudan a dar visibilidad a un grupo de personas y a las dificultades particulares que podrían afrontar en el seno de una empresa.

En lo que respecta a discapacidad, nuestro ERG ABLEd está abierto a todos los empleados, con o sin discapacidad, con amigos o familiares con discapacidad o simplemente porque quieren aprender más sobre las discapacidades y apoyar a sus compañeros de trabajo. Además, no definimos lo que puede considerarse una discapacidad o no. Por ejemplo, apoyamos a compañeros con diabetes, cáncer, enfermedad celiaca o pro­blemas de salud mental.

¿Cómo se consigue que las empresas den priori­dad a estas cuestiones?

SB: Una buena práctica es asegurarse de que cada ERG tenga un patrocinador ejecutivo, normalmente un alto directivo de la organización. Su respaldo es vital para la visibilidad y el apoyo financiero, así como para garantizar que estos temas tan importantes lleguen a las reuniones directivas y al consejo. Así, aunque los dirigen empleados, estos grupos precisan apoyo de la dirección, no solo durante su arranque, cuando se han de solucionar varios asuntos legales y administrativos relacionados con las estructuras y estatutos de los co­mités, sino también más adelante, cuando ya se puede ofrecer coaching y apoyo de manera regular.

¿En qué aspectos su discapacidad les ha hecho mejores líderes?

CT: Cuando tienes una discapacidad, te conviertes en un experto en gestión del tiempo. Se te da bien ges­tionarte y pedir ayuda. ¿Qué empresa no querría per­sonas con habilidades tan transversales? Además, no solo somos buenos trabajadores. Las empresas no deberían olvidar que también somos buenos clientes, antiguos alumnos, ciudadanos y actores de la sociedad.

SB: No hay duda de que tener una discapacidad te hace más resiliente. Cuando contratas a personas con discapacidad, puedes ver que también son muy buenas resolviendo problemas. Como normalmen­te tienen que hacerlo muchas veces al día, son muy creativos a la hora de salvar obstáculos.

CT: También puede fomentar la mentalidad de oportu­nidad. En la vida, puedes centrarte en lo que no tienes y quejarte de que no es justo o preguntarte qué puedes hacer con tal o cual oportunidad. Tener una discapaci­dad no es algo que yo eligiera, pero ha sido una buena escuela porque me hace ver y afrontar las cosas desde una perspectiva y con una actitud diferentes.

La discapacidad no nos hace especiales. Lo hacen nuestros valores y actitudes, así como el que cada día decidamos hacer algo positivo con nuestra vida.

Mostrar compasión ayuda a los empleados a superar la sensación de no pertenencia. Estas son, según Gina Eckert, las cuatro claves para practicar el liderazgo compasivo con otras personas y cuando se dirigen equipos.

2. Comprende

Liderar no solo es influir desde la razón. Dirigimos a seres humanos, y en el centro de nuestro cerebro está el corazón, por lo que debemos incorporar los sentimientos al liderazgo.

Piensa en una situación en la que sentiste que no pertenecías o no se te respetaba. Lleva su tiempo superar esos sentimientos de frustración, ira, tristeza o depresión y llegar al punto en que puedes hablar de ello de manera constructiva, pues el cerebro queda atrapado en las amenazas.

Ayuda a tus empleados a tener esas conversaciones. En el reino animal, el líder alfa no es el más agresivo, sino el que protege y concilia para que la manada se sienta segura.

¿Cómo crear esos espacios seguros y llegar a un entendimiento mutuo? Comprender la situación desde ambos lados fomenta la conexión y crea una base común para implementar soluciones.

4. Ayuda

Por último, toma medidas concretas. He aquí unas cuantas:

• Elimina las barreras prácticas. ¿Existen barreras prácticas que puedas derribar desde tu cargo? ¿Puedes reducir ciertos turnos de noche? ¿O destinar presupuesto para adaptar un coche de empresa a alguien con capacidades diferentes?
• Crea visibilidad. Brinda reconocimiento y empodera a un grupo oprimido sin revelar un elemento de su identidad que les incomode. Aun sin divulgarlo, puedes apoyarlos visiblemente.
• Reprende todo comportamiento obstructivo. Llama la atención a quienes hagan daño o falten al respeto de otras personas que pertenecen a determinados grupos. Todo líder debe tener el valor de hacerlo.
• Aumenta la responsabilidad. Haz que los empleados respondan de sus actos. Es una forma decidida de poner freno a conductas inaceptables y potenciar en toda la organización los comportamientos deseados.
• Cambia las estructuras organizacionales. En los equipos, puedes orquestar quién trabaja con quién. Puedes incluir a nuevas personas, ampliando así el acceso a la información y las redes, así como abrir los eventos profesionales de networking a más grupos, sobre todo los ausentes. No presupongas que la gente se ausenta porque quiere; puede haber fuerzas que la haga sentirse excluida, fuerzas de las que habrá que ocuparse.
• Incorpora deliberadamente a otras personas. ¿Quién más encajaría en tu equipo, organización o red profesional? ¿Qué tipo de personas son? ¿De qué edad? ¿Qué voces faltan? Lo que marca la diferencia es advertir qué tipo de personas faltan e incorporarlas.

“El arte es un puente entre personas y culturas”

Si hay un artista que nos redescubre los grandes valores de la humanidad, ese es Jaume Plensa, escultor español conocido en todo el mundo por sus esculturas de profunda espiritualidad con las que transforma el espacio público en el que se ubican.

“Su obra refleja la grandeza de la dignidad, el respeto por la diversidad y el cuidado de la comunidad”, afirma Maria Puig, directora de la Dignity, Diversity & Belonging Office del IESE.

En esta entrevista, realizada en su estudio, cercano al campus del IESE en Barcelona, el artista muestra cómo el arte sale en nuestra ayuda cuando no hallamos respuesta a los gran­des interrogantes, conectándonos con nuestro yo más interior y acercándonos a los demás.

Plensa destaca el valor de la gene­rosidad, el diálogo y la belleza para fortalecer vínculos, ampliar nuestra mirada y, en definitiva, ser mejores personas.

Maria Puig: No deja de impresionarme su visión del mundo de World Voices (2010), su instalación en el Burj Khalifa de Dubái, una ciudad de encuentro multicultural. ¿Qué quiere transmitirnos en esta obra?

Jaume Plensa: Esta pieza habla del alma de cada país, o comunidad, y también de nuestras pequeñas diferencias. Siempre he pensado que tenemos mucho en común.

Para este encargo de los arquitectos del Burj Khalifa se me ocu­rrió representar todos los países –por entonces 196– en cím­balos. Cada címbalo se fabricó a mano para dotarlo de una sonoridad distinta y se bañó en oro para que reflejara una luz peculiar, la luz del desierto, que es fascinante. Además, en cada uno percuten gotas de agua que caen del techo, lo que expande el sonido. Es como si cada país tuviera una voz y hablara.

Considero el sonido como la vibración de la materia y nuestra voz como la expresión musical del cuerpo. En el fondo, cuando hablamos estamos haciendo música.

MP: Recuerdo el tintineo de la cortina de letras que com­pone su Declaración Universal de los Derechos Humanos. ¿Cómo nos habla de valores, de dignidad?

JP: Concebí esta escultura como una cortina de letras para que la gente pasara entre ellas y así se creara un tintineo. La vibración de cada letra es la vibración de la palabra, de la me­moria más interior. Me emocioné mucho al leer la Declara­ción Universal de los Derechos Humanos, ya que me pareció un poema precioso que habla más de lo que queremos ser que de lo que somos. Es un poema de intenciones escrito justo después de la Segunda Guerra Mundial. Es poner por escrito la voluntad de querer ser mejores.

Pero, lamentablemente, repetimos los mismos errores su­cesivamente. Para la Bienal de Venecia de este año presenté una exposición titulada Janus, nombre de la divinidad roma­na que representa el momento de guerra mirando hacia el pasado y el futuro a la vez. Mientras que los templos de Jano solo abrían sus puertas en tiempos de guerra, en nuestra so­ciedad esas puertas nunca se cierran. Es alucinante que aún pensemos que la guerra puede ser una solución a algo.

Mi obra tiende a buscar las grandes preguntas que cada ge­neración parece que se plantee y que difícilmente llegamos a resolver.

MP: ¿Por qué tituló aquella pieza Glückauf? (2004)?

JP: “Glückauf”, en alemán, era el saludo de los antiguos mine­ros y significa “buena suerte, pero arriba”, porque es muy difí­cil hablar de buena suerte dentro de una mina. Aprendí esta palabra en Alemania sin saber que años después realizaría una escultura, Dream, en una zona minera en Inglaterra.

MP: Me gustaría ahondar en la búsqueda de la identidad a partir de una idea de un filósofo americano del siglo XIX, William James, que la investigadora Donna Hicks recu­pera en su libro Dignity. James hablaba de cómo nuestro yo más profundo se relaciona con el yo que proyectamos. ¿Cómo aborda este encuentro?

JP: No conocía a este filósofo, pero me gusta mucho lo que dice, porque es muy parecido a la transición de la que yo ha­blo del yo al nosotros. El arte es un puente entre las personas, comunidades y culturas cuando tu obra transforma tu yo en nosotros, tus sueños en nuestros sueños, tu realidad en nuestra realidad. Este paso, cuando es posible, es extraordinario, por­que construyes una obra que enriquece una comunidad.

La obra en el espacio público ha de intentar generar un diá­logo o intercambio entre el yo (origen) y el nosotros (destino). En el fondo, los museos, teatros, conciertos o galerías son espacios públicos donde se intercambia un sueño y se crea un diálogo. Cuando hay un escenario y un público, la energía que se intercambia es clave.

Respecto a este puente entre el “I” y el “Me”, tal vez no hay una respuesta. Si la tuviera, no vendría más al estudio.

MP: Supongo que es un camino…

JP: He defendido mucho la belleza como concepto de cami­no. Antes se hablaba de la belleza como algo cursi, cuando, en realidad, la belleza tiene una fuerza brutal, transforma­dora, revolucionaria. Lo que pasa es que se ha de entender correctamente y ser generoso con ella: no puedes pensar ‘yo sí y los demás no’. El arte no solamente ha de ser brillante, también ha de ser generoso y ayudar a las personas a dar nuevos pasos.

MP: Esto nos lleva a hablar de diversidad y me gustaría hacerlo a partir de su icónica Crown Fountain (2004), en Chicago. ¿Qué la convierte en un punto de encuentro de tantas personas?

JP: Aquí se aúnan varios conceptos fundamentales. Yo quería celebrar el sujeto que crea una ciudad, las personas. Chicago es conocida por su maravillosa arquitectura, pero es maravi­llosa porque su gente la ha hecho así. También quería celebrar el concepto de divinidad a través de mi amor por las fuentes con gárgolas y caras de cuya boca brota agua. La vida son las palabras y es también el agua. Este es un gran espacio público cubierto de agua sobre el cual se puede caminar.

MP: Antes ha hablado de su escultura Dream (2009). ¿Qué significó para la antigua comunidad minera en la que se ubica?

JP: Este es uno de los proyectos más emotivos que he rea­lizado. St. Helens fue una de las zonas mineras más impor­tantes del norte de Inglaterra, hasta su desmantelamiento en la era Thatcher. Durante la preparación del proyecto, un minero me dijo: ‘Jaume, cuando estás a 300 m de profundi­dad, la oscuridad es tan profunda que la luz se convierte en un sueño’. ¡Me impresionó tanto! Como mediterráneo, para mí la luz es tan habitual que nunca le había dado el valor que seguramente tiene para un minero. Por eso la escultura se titula Dream.

Esta pieza dio a la comunidad un sentido de pertenencia. Lo expresó muy bien un minero cuando le preguntaron si le pa­recía un despropósito que se gastara dinero en una escultura en plena crisis de 2008: “El arte es para siempre, la crisis es temporal”, contestó. Aquello confirmaba mi teoría de que introducir belleza en el día a día de la sociedad es muy im­portante. Enseñar las miserias a quien sufre no lleva a nada. Lo que has de aportar es esperanza y la belleza es un arma cargadísima de esperanza.

A veces, malentendemos la función del arte. El arte no puede ser solo testimonial, un mero documento de tu época, sino que ha de crear la época, ha de proponer una alternativa de espe­ranza. Eso es lo que intento.

MP: Esculpe rostros de mujeres, ¿qué quiere reivindicar?

JP: Después de la Crown Fountain, donde filmé 1.000 retratos de todo tipo de gente, me pareció muy adecuado continuar con el retrato para hablar de diversidad. Decidí retratar mujeres en un momento vital fugaz. Cuando acabas el retrato hoy, mañana esa persona ya no se parece. Es como intentar congelar un mo­mento de la vida de una persona.

Quiero reivindicar lo femenino, lo que vendría a ser acariciar, en lugar de tocar. Parece una contradicción que yo como hom­bre esté haciendo esto, pero no es una cuestión de hombres o mujeres. Se trata de la actitud. Creo que sería bueno que más personas con mirada femenina entraran en la vida pública, po­lítica, empresarial, social…, para ayudar entre todos a transfor­mar actitudes y comportamientos enquistados.

MP: ¿Cómo combina su faceta de artista con la de em­presario?

JP: Es muy complejo, pero te acabas acostumbrando a estar concentrado en el pequeño caos que es trabajar con tanta gente a tu alrededor, desde técnicos hasta galeristas. Cada miembro de mi equipo tiene una forma diferente de ayudar y de resolver un problema. Eso significa que se ha de tener una mentalidad muy abierta para entender y atender un gran abanico de posi­bilidades. Mi equipo es muy generoso, diría que excepcional, y creo que entre todos hemos conseguido resultados de los que estamos muy orgullosos.

Pese a la gran escala de algunas de mis piezas, miro hasta el últi­mo detalle. He tenido ocasión de conocer empresarios extraor­dinarios que hacen lo mismo: cuidan el detalle y a cada persona.

La escultura se basa en la escala y, si te das cuenta, la vida se basa en la escala, en la proporción de tus ideas, ambiciones, pensamientos… ¡Qué importante es la medida para las cosas!

Por Carlos Rodríguez-Lluesma

En la naturaleza encontramos unidad en la diversidad. Los distintos elementos del ecosistema natural trabajan juntos: se apoyan entre sí y dependen los unos de los otros para su supervivencia. Un eco­sistema sano logra el equilibro entre un exceso de diferencias, que podría desestabilizarlo, y de unidad, que lo haría estéril, de modo que todos los elementos interactúan con armonía y coordinación, formando un todo cohesivo y completo.

También las empresas necesitan alcanzar esta unidad en la diversidad –tenien­do en cuenta sus particularidades– para evitar disolverse en la diferencia o anquilosarse en la rigidez. No es tarea fácil. Junto con mi colega Marta Elvira, he analizado numerosos estudios sobre el impacto de la diversidad en los equipos de alta dirección: algunos de ellos destacan efectos positivos, sobre todo en lo que concierne al sexo y la multiplicidad de puntos de vista; otros, en cambio, revelan efectos negativos en el rendimiento, en concreto, dificultades de co­municación y conflictos interpersonales. A la hora de considerar la diversidad como una oportunidad de negocio, los directivos no deberían fijarse en aquello que se ajusta a sus preferencias preconcebidas, sino en entender los matices.

Más allá de los argumentos empresariales a favor de la diversidad, hay que tener en cuenta los morales. Se suele hablar de la injusticia de discriminar a alguien por motivos ajenos a su idoneidad y rendimiento profesional. Menos atención –pero no menos importante– acapara la convicción moral de que to­dos compartimos la misma dignidad inherente y los mismos derechos funda­mentales.

Debemos ser solidarios los unos con los otros por la sencilla razón de que todos somos seres humanos. Visto así, las diferencias no son un motivo de división, sino una invitación a adentrarnos en las vulnerabilidades del otro, lo que brinda una oportunidad de servicio y cuidado mutuo.

Los líderes son responsables de fomentar la unidad al servicio del bien común para que las diferencias sean la base del cuidado. Esto significa sembrar las condiciones para que los individuos florezcan en comunidad. Para lograrlo, es crucial reconocer las diferencias legítimas y abordar las desigualdades injustas, promoviendo políticas y prácticas que garanticen que todo el mundo tiene la oportunidad de contribuir al bien común y beneficiarse de él.

En tu empresa, pregúntate: ¿por el mero hecho de ser diferente, hay alguien cuyo rendimiento se vea afectado o esté en una posición de vulnerabilidad y marginalidad? Ser plenamente consciente de esta coyuntura debería motivarte a tenderle la mano y proporcionarle la atención que se merece. Así es cómo la diversidad te alejará de la división y te acercará a la prosperidad común.

Carlos Rodríguez-Lluesma es profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones y director académico de la Dignity, Diversity &Belonging Office del IESE.

Este especial se publica en la revista IESE Business School Insight 168. Consulta todo su contenido en el sumario.

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