Lecciones del 11 de septiembre: operaciones en tiempos de crisis

El 20 aniversario del ataque terrorista a las Torres Gemelas invita a repasar las respuestas que adoptaron algunos líderes. Este artículo extrae de ellas lecciones útiles para distinguir distintos estados (entornos simples, complicados, complejos y caóticos) y gestionar retos operativos que plantean cada uno de ellos.

Por Frederic Sabrià, Alejandro Lago y Fred Krawchuk

El 11 de septiembre de 2001, unas cuantas manzanas del bajo Manhattan se convirtieron, muy a su pesar, en un escenario global. Dos aviones impactaron contra las Torres Gemelas del complejo del World Trade Center y 2.753 personas perdieron la vida (otras 224 murieron cuando otros dos aviones se estrellaron en el Pentágono y en Pensilvania).

Tras el terrible atentado, tuvieron que darse una larga ristra de respuestas operativas. Ninguna fue fácil: algunas se recordarán como extremadamente acertadas y se convertirán, sin duda, en ejemplos a seguir. Otras quedarán relegadas a un misericordioso olvido.

Este artículo trata de resumirlas. Tras utilizar este material en numerosas sesiones académicas, sabemos que muchos directivos encuentran en los retos que tuvieron que afrontar los neoyorkinos claros paralelismos con algunos de los problemas a los que ellos mismos se enfrentan en su entorno empresarial y que, alternativamente, los sumerge en entornos simples, complicados, complejos y, a veces, caóticos.

La belleza de lo simple
Caminar por la Zona Cero es una experiencia sobrecogedora. El monumento Reflecting Absence (Ausencia Reflejada), con sus dos cascadas, la arboleda en la que cada árbol representa una de las víctimas de los otros atentados ejecutados ese mismo día, el museo, la obra del escultor español e ingeniero de caminos Santiago Calatrava… Ninguna de esas obras de arte deja indiferente a nadie.

A pesar de todo, la vida sigue. A pocos metros de las cascadas, un par de policías hacen su ronda. Pasan por delante de un operario que se esfuerza en limpiar las cristaleras de unas oficinas. En un bar cercano, un camarero prepara un café. 23 plantas por encima de él, centenares de directivos trabajan frente a sus ordenadores.

La vida ha vuelto a la Zona Cero y, con ella, decenas de miles de personas realizan tareas que Dave Snowden caracterizó, años atrás, como simples. Para este galés, antiguo directivo de IBM y ahora consultor y autor de éxito, la mayor parte de los procesos del día a día son exactamente eso: simples y claros (Ver El modelo Cynefin).

Cualquier persona entiende las relaciones causa-efecto de estos procesos. A la hora de abordarlos, las compañías trabajan duro para estandarizarlos, buscando las mejores prácticas. En tales entornos, hay que evaluar la situación (“la ventana está sucia”, por ejemplo), categorizar la tarea (“tengo que limpiarla”) y pasar a la acción (limpiarla siguiendo a pies juntillas el estándar vigente). Simple.

A veces el mundo es complicado
“Simple” no hubiera sido una buena caracterización del problema al que tuvo que enfrentarse el arquitecto David Childs al diseñar el One World Trade Center. Este edificio de 541 metros (1.776 pies) de altura, más alto que las Torres Gemelas y que ningún otro edificio del hemisferio norte, se convertiría en el símbolo de la resiliencia americana y de la defensa de los valores democráticos contenidos en su Declaración de Independencia de 1776.

El diseño estructural es cartesiano, como se explica a partir de segundo año en cualquier escuela de ingeniería o arquitectura. Aplican las leyes de la física, con relaciones de causa-efecto conocidas. Pero Snowden nos diría que Childs se enfrentaba a un problema complicado, tanto que pocos equipos de profesionales en el mundo pueden abordar una obra con retos de este calibre. Hubo que buscar soluciones innovadoras basadas en análisis y conocimiento. Se innovó, por ejemplo, en la solución estructural, que recuerda a la de un enorme árbol, y se usaron hormigones de muy alta resistencia para que el edificio pudiese sobrevivir a un atentado como el de 2001 o al más violento de los terremotos. La propia sección de la torre se hizo variar de forma continua para evitar la formación de vórtices de viento que hubieran impedido el uso de los paneles de cristal que recubren la totalidad de la fachada.

La estación diseñada por Calatrava no se queda a la zaga, con una estructura de acero tan complicada que un solo proveedor en el mundo logró superar los requerimientos exigidos. El resultado final es mágico, especialmente cada 11 de septiembre a la misma hora en que colapsó la segunda torre, cuando el sol queda perfectamente alineado con el eje central del edificio e inunda de luz el vestíbulo principal.

¿Es el edificio de Childs la mejor solución posible? ¿Es el centro de transporte de Calatrava el mejor intercambiador urbano posible? No. Los problemas complicados no tienen una mejor solución. Tienen buenas soluciones. Entre los pocos expertos que podrían abordarlos, no existe un consenso sobre cuál es el mejor enfoque porque cada uno de ellos tiene su forma de hacer las cosas. Ahora bien, todos ellos los abordan siguiendo los mismos pasos. En primer lugar, evalúan el problema. Después, en lugar de clasificar el problema, lo analizan. Y, solo entonces, pasan a ejecutar su solución.

¿Todo en orden?
El mundo de lo simple y el de lo complicado son los que nos ocupa a casi todos. Sin embargo, sabemos por experiencia que la vida puede sacarse de la manga situaciones complejas e incluso caóticas. Es decir, fenómenos cuyo comportamiento no sabemos explicar mediante relaciones de causa-efecto. Eso es lo que ocurrió el 11 de septiembre de 2001 y los meses posteriores.

“Hay hechos conocidos que conocemos; hay cosas que sabemos que sabemos. También sabemos que hay incógnitas conocidas; es decir, sabemos que hay algunas cosas que no sabemos. Pero hay también hechos desconocidos que desconocemos, aquellos que ni tan siquiera sabemos que no sabemos”.

Esas fueron las palabras de Donald Rumsfeld, recientemente fallecido y entonces Secretario de Defensa de los Estados Unidos de la Administración de George Bush, en una incómoda conferencia de prensa celebrada en febrero de 2002, meses después del ataque a las Torres Gemelas. Decenas de periodistas exigían pruebas de la existencia de armas de destrucción masiva en Iraq.

Para Rumsfeld, el mundo sencillo de Dave Snowden es el mundo de los “conocidos conocidos”; un mundo sin riesgo, sin sorpresas: un mundo determinista. En cambio, el mundo complicado del autor galés, Rumsfeld lo asocia a un entorno con incógnitas conocidas, a un mundo en el que conocemos las distribuciones de probabilidad de los posibles futuros eventos.

Esta dicotomía entre los conocidos conocidos y desconocidos se utiliza en las empresas, en especial en la gestión de proyectos y la planificación estratégica. De la misma manera que Childs, al diseñar su diseño variable en planta, se enfrentaba a las dudas sobre cómo rompería los vórtices, muchas empresas se preguntan: ¿Cuánto venderemos el año que viene? Al igual que Childs recurrió a simulaciones en túneles de viento, las empresas tratan de aquilatar las ventas esperadas con la ayuda, por ejemplo, de modelos de previsión y de análisis de escenarios.

Pero ¿qué sucede con las incógnitas desconocidas de Rumsfeld, las que no sabemos que no sabemos? Cualquier innovador está familiarizado con ellas. Aparecen cuando desafiamos algo por primera vez. Snowden califica estas situaciones de complejas.

Operaciones complejas
En 2001, el Departamento de Diseño y Construcción del Ayuntamiento de Nueva York estaba a cargo de Mike Burton. El 11 de septiembre, al oír las noticias, Burton se desplazó hacia la Zona Cero. Estaba a dos manzanas de allí cuando ambas torres se derrumbaron. Al mediodía, sabedor de que algunos grandes grupos de construcción estaban en aquel momento trabajando para él en distintos proyectos cercanos –pero sin tener la autoridad formal ni mucho menos el presupuesto– había conseguido movilizar a varios de ellos para que se hicieran cargo de las tareas de rescate.

Cuando, días más tarde, se esfumaron las esperanzas de recuperar a nadie con vida, Burton se encontró dirigiendo la operación de desescombro más “compleja” de la historia. A diferencia de un proyecto de desescombro habitual –lo que sería una operación complicada–, los edificios de la Zona Cero habían colapsado de forma incontrolada. Las estructuras estaban dañadas con posibilidad de hundimientos. Además, había que recuperar casi 3.000 cadáveres.

Burton recurrió a cuatro grandes grupos de construcción que habían trabajado para su departamento durante años y con los que mantenía una relación de mucha confianza, algo crucial. Gran parte de las normas imperantes en cualquier proyecto de construcción no aplicaban, por lo que habría que contar con los mejores profesionales del país. Dividió la zona en cuatro cuadrantes y, en cada uno, dio responsabilidad absoluta a los equipos. Lo más importante es que el objetivo (la misión) estaba claro: había que mantener a toda costa la máxima producción diaria (12.000 toneladas). Para coordinar, estableció dos reuniones con todos al acabar cada uno de los turnos de 12 horas.

El proyecto avanzó recurriendo constantemente a prueba y error. Aquí se comprobaba si el terreno cedía o no, allí se probaba a tirar un edificio mediante cables de acero haciéndolo bascular. En una ocasión, el operador de una máquina sintió que el terreno vibraba y, dando la alarma, detuvo toda la obra. Más tarde se comprobó que los muros de contención del río Hudson estaban a punto de ceder e inundar la Zona Cero y gran parte del metro de la ciudad. La capacidad de evaluación de los profesionales que trabajaron en “el agujero” salvó muchas vidas.

Durante un programa a medida ofrecido en el campus del IESE en Nueva York, tuvimos el privilegio de invitar a Lou Mendes, mano derecha de Mike Burton durante aquel increíble proyecto. Mendes nos hizo entender que, en este tipo de proyectos complejos, no existe un plan. Existe un objetivo, y todos y cada uno de los participantes deben de saber improvisar, adaptando su respuesta para cumplir la misión a toda costa. Como recomendaba nuestro colega Josep Riverola (D.E.P.): “No me vengas con problemas, vente con soluciones”.

En mayo de 2002, el proyecto había terminado. No hubo que lamentar ni un solo herido y, por tonelada recuperada, fue el proyecto de desescombro más económico jamás llevado a cabo en Nueva York.

¿Qué podemos aplicar de las experiencias de Burton a nuestra gestión? Que, en situaciones complejas, son claves los equipos experimentados (nunca te enfrentes a un proyecto complejo con novatos), las relaciones basadas en la confianza, el uso de prototipos para sondear la respuesta del sistema, y sobre todo, los objetivos claros con evaluación continua del desarrollo, así como la capacidad operativa de reacción. Estos son los ingredientes para triunfar en un mundo complejo.

Gestionar el caos
Donald Rumsfeld se refirió a las situaciones simples, a las complicadas y a las complejas, pero se dejó en el tintero un último escenario, el caótico. Desgraciadamente, eso sucedió ese mismo 11 de septiembre de 2001. Antonio Dajer nunca olvidará ese día. Era el responsable de la unidad de emergencias en el hospital más cercano al World Trade Center. La ciudad de Nueva York tenía un muy trabajado plan para hacer frente a posibles ataques terroristas en Manhattan. El hospital de Tony, situado a menos de 500 metros de las torres, era tan pequeño que el plan lo había relegado a jugar un papel de apoyo secundario.

A pesar de ello, desde el ataque terrorista que habían sufrido las Torres en 1993, el equipo de dirección había preparado su propio plan de emergencia y lo ensayaba a fondo un par de veces al año. Tras el impacto del primer avión, los empleados no dudaron: “Código amarillo”. En cuestión de minutos, suspendieron todas las operaciones programadas, empezaron a evacuar pacientes para liberar camas y todos los cirujanos se prepararon para atender a los primeros heridos. Uno de sus mejores cirujanos plásticos recuerda como pasó, en minutos, de tener que realizar una cirugía de senos a verse salvando vidas en la cafetería del centro convertida en un hospital de campaña en zona de guerra.

En el caos, no se puede elaborar un plan, pero es fundamental estar preparado. En estas situaciones, no hay tiempo para probar ni para analizar. Hay que actuar rápidamente y, luego, decidir si es necesario cambiar el rumbo de la acción. Para ello, es fundamental poder recurrir a una serie de prácticas predefinidas y, sobre todo, al conocimiento mutuo entre equipos.

También es importante entender que las decisiones no pueden ser tomadas de forma colegial porque no hay tiempo para ello. La persona responsable debe tomar el timón y decidir. Dos situaciones lo ejemplifican. Al derrumbarse la primera torre, Tony Dajer vio acercarse una nube de polvo gris a una velocidad vertiginosa. Ordenó cerrar las puertas para mantener los quirófanos estériles antes de que el hospital se viese rodeado por la nube de cemento en suspensión. Sin embargo, al ver unas manos golpear el cristal entre esa niebla pidiendo ayuda, se dio cuenta de que debía abrir las puertas y buscar una solución rápida para proteger los quirófanos.

Peter J. Ganci, el jefe de bomberos de la ciudad, presenció el ataque sobre la segunda torre in situ. El entonces alcalde Rudy Giuliani llegó a los pocos minutos y le pidió si podían tratar de evacuar con helicópteros a los atrapados en las plantas superiores. Se negó, ya que “nunca, nunca pondría a ninguno de sus bomberos por encima de un fuego”.

Esta última frase encapsula una importante lección: en esta fulgurante toma de decisiones, muchas reglas habitualmente utilizadas para el control de las operaciones deberán violarse. Pero no todas: hay algunas inquebrantables. En momentos así, solo la cultura trabajada con los años define estas “líneas rojas” y solo un liderazgo bregado en situaciones similares sabe discernir qué reglas deben saltarse y cuáles no.

Nueva York dio una gran lección sobre cómo reaccionar ante una catástrofe de proporciones inimaginables. No hay preparación que prevenga el caos. Pero el mundo entero pudo comprobar como la profesionalidad, el sentido del deber y la capacidad de sacrificio lograron salvar a miles de personas aquel día fatídico y, más tarde, convertir la Zona Cero en lo que es hoy: el mejor símbolo de la resiliencia que atesora esta vibrante ciudad.

Como recuerda el Dr. Dajer, “este pequeño hospital hizo frente al peor desastre de la historia de los Estados Unidos. Te das cuenta de que tus amigos y tus colegas te acompañarán hasta el final en los momentos más sombríos. Y eso es lo que demostró el 11 de septiembre, lo mucho que un relativamente pequeño grupo de amigos pueden llegar a hacer cuando las cosas se ponen realmente feas”.

Los autores

FUENTE: Basado en sesiones de Executive Education del IESE impartidas por los autores y en la sesión especial del profesor Frederic Sabrià ante el National September 11 Memorial & Museum de Nueva York, que tuvo lugar el 11 de octubre de 2018 como parte de la Global Alumni Reunion del IESE.

Este artículo se publica en la revista IESE Business School Insight 159.

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