Lidera el emprendimiento para un futuro mejor.

Un banco cuya moneda es el plástico. Un gorro inalámbrico que estimula el cerebro para tratar dolencias neurológicas. Un biofertilizante que maximiza las cosechas y compensa las emisiones de CO2. Una máscara que captura los eructos de las vacas para reducir las dañinas emisiones de metano. ¿Qué tienen en común todas estas ideas tan imaginativas? Son ejemplos de un emprendimiento que apunta a lo más alto, aquel que busca resolver algunos de los problemas más acuciantes de nuestro tiempo, desde el cambio climático y la pobreza hasta la salud física y mental.

Sobre eso giró la Global Alumni Reunion celebrada en el campus del IESE en Barcelona los pasados 16 y 17 de noviembre. Bajo la dirección académica de Christoph Zott y Anneloes Raes, el evento reunió a 1.200 personas interesadas en cómo transformar los problemas actuales en oportunidades mediante la iniciativa emprendedora basada en valores y un liderazgo centrado en las personas. Alejandro

Alejandro Beltrán, presidente de la Asociación de Alumni del IESE y socio sénior de McKinsey Iberia, recordó a todos los presentes que aquella reunión era “una llamada a la acción y un compromiso para hacer las cosas mejor”. Y el director general del IESE, Franz Heukamp, subrayó que la ocasión era “un buen momento para reflexionar sobre la importancia de cultivar una mentalidad emprendedora que abrace el cambio, vea oportunidades en todas partes e inspire a los equipos y las empresas a innovar para construir un futuro más esperanzador para todos”.

Una visión estimulante

¿Qué es lo que te quita el sueño?, suele preguntarse a los CEO. Pero, para entender de verdad la mentalidad emprendedora, hay una pregunta mejor: ¿qué es lo que te hace levantarte de la cama?

La primera cuestión se focaliza en los miedos y preocupaciones que tiñen de negro el mundo. La segunda revela quién va a hacer algo al respecto. Entre esas personas figura Ana Maiques (graduada en el programa Advanced Management Program del IESE en 2015), CEO y cofundadora de la empresa de salud cerebral digital Neuroelectrics.

“Es importante despertarte por la mañana y sintonizar con tus valores y tu visión para tener un impacto positivo en el mundo”, afirma. “No se trata solo de ganar dinero. No me he levantado cada día, llamado a puertas, buscado inversores y trabajado tanto en nuestra tecnología durante 23 años para ver si me hacía rica. No, ha sido para trabajar con un equipo de científicos brillantes y desarrollar juntos algo transformador. No descansaré hasta ver que millones de pacientes con epilepsia, depresión o Alzhéimer usan nuestros dispositivos en su casa. No querría hacer otra cosa”, recalca.

Igual de motivada está Inés Serra, fundadora y CEO de Biosorra. Tras finalizar el MBA del IESE en 2022, podría haber conseguido un buen trabajo en una consultora, pero optó por lanzar su propia empresa de biofertilizantes, en Kenia. “Cuanto más leía sobre el cambio climático, más frustrada me sentía. El clima no espera y yo quería ser parte de la solución. No encontré a nadie más que hiciera lo que yo quería hacer –recoger residuos agrícolas y transformarlos en un producto que eliminara el CO2 y a la vez mejorara el rendimiento de las cosechas y los ingresos de los agricultores–, así que me decidí a intentarlo. Como los problemas climáticos se pueden resolver desde cualquier parte del mundo, tenía más sentido logístico que lo hiciera desde África, ya que allí puedo ejercer un mayor impacto atendiendo un problema de pobreza además del medioambiental”, explica. Su solución ha logrado financiación de la XPRIZE Foundation y MIT Solve.

Míralo de otro modo

Míralo de otro modo Visión. Valores. Impacto social positivo. Los emprendedores expresan reiteradamente con estas palabras cuáles son sus motivaciones. Su modo de dar la vuelta a las cosas (de las noches en vela a los días luminosos por venir) revela una mentalidad de oportunidad indomable: deciden ver el vaso medio lleno cuando otros lo ven medio vacío.

David Katz explica cómo esta técnica del reencuadre lo llevó a fundar Plastic Bank: dejó de ver el plástico como un residuo para concebirlo como un valioso recurso sin explotar (ver “Usa los problemas como soluciones”).

“Lo que piensas es lo que ves”, asegura. “Si solo piensas en problemas, tengas lo que tengas delante de los ojos, solo vas a ver obstáculos. No hay duda de que el mundo se está degradando si eso es lo que decides ver. Pero en un universo de abundancia también hay posibilidades infinitas si decides verlas. Si no las ves es que no has mirado bien. Decide qué es lo que quieres ver en tu vida. Mira mejor. Está ahí”, insiste Katz.

No lo dejes al azar

Dicho de otro modo, se trata de “convertir tu desventaja en una oportunidad”, señala Virginia Cha, profesora de Innovación y Emprendimiento en la Universidad Nacional de Singapur.

Cha pone como ejemplo su país. Singapur es tan pequeño y cuenta con tan pocos recursos naturales que importa el 90% de los alimentos que consume. Hace décadas, el gobierno concertó esfuerzos para convertir la ciudad-Estado en un centro de operaciones de Asia-Pacífico, creando un entorno favorable a los negocios y posicionando el país como un nodo atractivo para las multinacionales. Esa política alumbró una generación tras otra de talento altamente cualificado, que terminó por lanzar sus propias empresas, en su mayoría relacionadas con las tecnologías de la información.

El Gobierno se tomó tan en serio el desarrollo de un ecosistema emprendedor que empezó a subvencionar a los emprendedores. Son tantos los que han creado una empresa que incluso se ha acuñado el término grantrepreneurs para referirse a ellos.

La mayor parte de las primeras startups iban dirigidas al consumo digital, seguido del B2B y el fintech. Ahora se enfocan en la innovación agroalimentaria sostenible. De nuevo, el Gobierno, en vez de rendirse a sus limitaciones, ha apostado a lo grande por la innovación con un ambicioso plan para producir el 30% de los alimentos que el país necesita en 2030.

Se trata, no ya de aprovechar una oportunidad, sino de impulsarla proactivamente, ofreciendo financiación e incentivos fiscales para hacerla realidad.

Cada vez son más las empresas que dan pasos para inculcar esta mentalidad de oportunidad mediante el emprendimiento corporativo. Adoptan estrategias claras y les dedican los recursos suficientes para innovar como hacen las startups y generar un impacto social positivo. De hecho, Asia concentra al menos el 40% de las inversiones en corporate venturing del mundo, según el Open Innovation and Corporate Venturing Institute, una de las tantas iniciativas con las que el IESE apoya el emprendimiento.

Zing Yang encarna este tipo de emprendimiento. Inversora avezada y fundadora de startups, fue contratada por el gigante agroalimentario global Cargill para buscar innovaciones digitales prometedoras, validarlas, prototiparlas y, si procede, escalarlas y comercializarlas mediante una empresa derivada.

¿Recuerdas la máscara que captura los eructos de las vacas? Es una de las innovaciones agrotecnológicas que Cargill investiga y apoya. Otra es ChickenCheck, una herramienta diseñada con IA que monitoriza el movimiento de los pollos en las granjas. Si detecta señales de estrés, interviene, por ejemplo, ajustando los niveles de alimentación. Como explica Yang, lo bueno de estas soluciones digitales es que permiten modelos de monetización novedosos. En el caso de ChickenCheck, Cargill ofrece la tecnología gratis a los granjeros; solo les cobra el pienso realmente necesario.

Modelos de monetización como este son claves para la innovación corporativa. También lo son la alineación de las unidades de negocio para alcanzar sinergias y la involucración temprana de los grupos de interés sénior. Estos ayudan no solo a superar las barreras internas a la hora de innovar, sino también a decidir la mejor opción, ya sea desarrollar la innovación interna o externamente, adquirirla o asociarse con otras empresas.

Las alianzas son vitales, insiste Cha, porque “en solitario no puedes emprender”. “La mayor parte del emprendimiento”, continúa, “surge de un equipo, apoyado además por un ecosistema”, ya sea en el contexto de un país, una empresa o una universidad. Pese al retrato que hacen los medios, no hay héroes solitarios.

Reduce las distancias

Cultivar ese ecosistema de innovación colaborativo es una prioridad para Hubertus von Baumbach, CEO y presidente de la farmacéutica Boehringer Ingelheim. En su opinión, es fundamental reducir la distancia social y empoderar a quienes están más cerca de los clientes y pacientes para desarrollar una innovación disruptiva. “La jerarquía no ayuda a los líderes. Para mí es muy importante no perder el contacto con las personas, poder oír a los que marcan la diferencia”, admite.

¿Cómo lo consigue? “Procuro escuchar a la gente. Me intereso por su estado de ánimo, su familia o su fin de semana. Podemos reírnos de lo malo que fue un partido de fútbol o llorar juntos por la pérdida de un ser querido. Eso crea buen ambiente. No soy partidario de empezar el día metiendo presión. Todos saben lo que tienen que hacer y es más fácil que logren resultados en un entorno en el que se sienten escuchados y respetados”, explica.

En sintonía con esta cultura organizacional de intercambio y empatía, Boehringer Ingelheim promueve activamente la innovación abierta. Sus científicos publican sus trabajos en revistas especializadas para que otros desarrollen esa base de conocimiento (una idea que, según una investigación del profesor del IESE David Wehrheim, atrae inversores y talento). Además, desde su plataforma opnMe ponen a disposición de toda la comunidad científica su colección de moléculas para impulsar otras investigaciones.

“Creemos que cuanto más compartes, más aprendes. Si algo no funciona, no hemos fracasado, hemos aprendido. Una estrategia de colaboración, apertura y aprendizaje continuo engendra aún más creatividad e intercambio, lo cual maximiza el potencial de innovación”, sostiene Von Baumbach.

También reconoce que innovar en un contexto tan regulado como el farmacéutico añade complejidad, pero, matiza rápidamente, “lidiar con esa complejidad es lo que nos hace levantarnos de la cama”.

Empapa de innovación tu cultura

Abubakar Suleiman, presidente ejecutivo y CEO del banco nigeriano Sterling Bank, también cree que para conseguir grandes cosas hay que empezar creando un gran lugar de trabajo. Cuando se incorporó a Sterling, la cultura organizacional era de clan, ya que muchos empleados llevaban mucho tiempo trabajando allí.

Se dio cuenta de que debía atraer nuevo talento, no solo procedente de la banca, sino también de los cinco nuevos sectores que el banco había identificado como áreas clave en inversión para su crecimiento: salud, educación, agricultura, energías renovables y transporte (HEART, por sus siglas en inglés).

Para tal fin, la organización debía alinearse más con cómo la plantilla quería trabajar y vivir. Por ello, introdujo la semana laboral de cuatro días y el teletrabajo –antes de que la pandemia lo generalizara– y dio acciones a los empleados para aumentar su compromiso.

Todo esto, subraya, fomenta la productividad, retención, implicación e innovación, aun cuando los sueldos no sean los más altos del sector. Los resultados hablan por sí solos: si bien en 2018 Sterling ni siquiera aparecía entre los diez mejores lugares para trabajar de Nigeria, desde 2020 encabeza la lista.

Que tu cultura organizacional rompa moldes es una gran baza, sobre todo cuando, como en el caso de Sterling, te aventuras fuera de tu ámbito de negocio tradicional. Como indicaba Cha acerca de Asia, las alianzas son vitales para impactar, pero no con cualquiera: “A la hora de asociarte, piensa en qué aportas que tus socios no tengan” y deja que tus fortalezas compensen lo que quieren y necesitan, aconseja Suleiman.

También sugiere que te será más fácil encontrar socios si te propones resolver los problemas más acuciantes para la sociedad. Cuanto más lo sean, más probabilidades tendrás de escalar tu modelo de negocio y hacerlo sostenible: “Si trato de dar solución a un problema sanitario, por ejemplo, sé que puedo contar con socios y aliados en todo el mundo, así como con el apoyo del Gobierno, todo lo cual facilita el acceso a capital”, explica.

Suleiman define el impacto emprendedor como “rentabilizar un problema”. “Aunque no todos los problemas son rentables, muchos se pueden solucionar obteniendo beneficios, al menos en África. Basta reunir todas las capacidades intelectuales de que disponemos, todas las tecnologías a las que tenemos acceso y todas las grandes mentes, y permitirles trabajar en el problema en cuestión. Cuando por fin hallan la manera de rentabilizarlo, deja de ser un problema para convertirse en una oportunidad”.

Chetna Sinha, fundadora y presidenta del banco y la fundación Mann Deshi, de India, estaría de acuerdo. En este report (ver “Nunca des soluciones pobres a los pobres”) cuenta cómo escuchar a las mujeres rurales no bancarizadas y colaborar con ellas ha tenido un impacto en sus vidas y en el conjunto de la sociedad. La expresión “es tarea de todos” se ajusta como anillo al dedo a su historia de emprendimiento aspiracional.

Trabaja sin prisa pero sin pausa

Semejante impacto, capaz de cambiar la vida de las personas, lleva su tiempo, ya sean los más de diez años de proyectos de desarrollo de medicamentos de Boehringer Ingelheim o los 23 –y sumando– del estimulador cerebral de Ana Maiques. “Se tarda mucho en hacer algo revolucionario y significativo”, se lamenta Maiques. “No es ese el mensaje que nos llega de los Googles y Facebooks de este mundo”, en los que prevalece el “muévete rápido y rompe cosas”, añade.

“Para llegar a la meta hacen falta muchísima determinación, tenacidad y persistencia”, reconoce Salone Sehgal (graduada en el MBA del IESE en 2011). Exbanquera de fusiones y adquisiciones, experta en capital privado y emprendedora, Sehgal ha lanzado Lumikai, el primer fondo de capital riesgo de India para empresas de nuevos medios interactivos en fase inicial. La suya ha sido una larga y dura batalla, no solo porque así es, a veces, el viaje emprendedor, sino porque “me muevo en entornos dominados por los hombres, consejos de administración, cerrando fusiones y adquisiciones, y nunca, o casi nunca, veo a nadie como yo –una mujer, india y morena– al otro lado de la mesa”, advierte.

Maiques se identifica con ello. Recuerda que una vez, mientras llamaba a la puerta de firmas de capital riesgo en vano, un inversor le instó a delegar la captación de fondos en un hombre. “Ocurrió en 2020”, precisa. “Me quedé atónita. Por supuesto que no voy a pedirle a un hombre que busque dinero por mí. ¿Qué ejemplo les estaría dando a mis dos hijas? En la vida hay consejos que jamás deberías seguir y ese fue uno de ellos. Así que fui más allá (lo que los estadounidenses llaman ‘correr una milla extra’). Me complace decir que logré captar 20 millones de dólares. Superar lo que para otros es inamovible forma parte de lo que significa ser un emprendedor, es decir, no aceptar las reglas del juego, sino esforzarte aún más para cambiarlas”, afirma.

Hazlo en equipo

Aparte de los obstáculos adicionales que padecen las mujeres y las minorías, Igor de la Sota (graduado en el MBA del IESE en 2011), cofundador y socio general de Cardumen Capital, hace hincapié en las dificultades que de por sí conlleva captar dinero. “Has de crear una marca que seas capaz de escalar, tener muy claro qué quieres y conseguir que ‘compren’ tu visión. Los inversores deciden tres listones: si les gustas a nivel personal, si la marca que representas es buena y si tu producto es el adecuado”, recalca.

Según De la Sota, también has de saber comunicar esa visión a tu equipo: “Tienes que ganártelos”. Lanzar una ronda de financiación tras otra o seguir iterando tu producto requiere tiempo y relaciones muy sólidas y duraderas. “Probablemente, dedico una tercera parte de mi tiempo a forjar vínculos. La gente valora mucho ese tipo de conexión. Eso, en sí, ya es una inversión. No tengo ninguna duda de que, para tener éxito, es imprescindible crear un ecosistema de relaciones excelentes con tu equipo y con los inversores”, asegura.

Una buena comunicación con tu equipo es especialmente importante en tiempos de crisis. Lo constató Bruno Lea (graduado en el MBA del IESE en 2014), CEO de HAAS para Francia, España y el Magreb, durante la pandemia, cuando su empresa cesó toda actividad de un día para otro. “Lo primero que hay que recordar es que nunca pasas una crisis solo. Todo el mundo es interdependiente: quienes te rodean, tus empleados, tus numerosos grupos de interés, tus inversores y tu familia”, sostiene.

Lea también descubrió otra cosa sobre sí mismo: “En tiempos de gran incertidumbre, desacelero y me calmo. Tranquilizarse y controlar tus emociones ahorra energía –la tuya y la de tu equipo– y ayuda a bajar la marcha y a recordar tu visión o propósito original”. A su criterio, “una crisis es una maratón, no un problema que se resuelve en una semana”.

Controla los tres factores de éxito

El autoconocimiento y el control emocional –en buena dosis, como en el caso de Lea– son cualidades emprendedoras cruciales (ver Piensa como un emprendedor), sobre todo cuando te ves inmerso en la montaña rusa que es el caótico panorama empresarial actual.

Para Iván Rodríguez (graduado en el Executive MBA del IESE en 2011), cofundador de la plataforma inmobiliaria Vivla, todo se reduce a tres cosas: mentalidad, habilidades y situación personal. “Si careces de una de ellas, lo vas a pasar mal. He visto a mucha gente que trataba de lanzar una empresa y no tenía la mentalidad de oportunidad adecuada. Aunque al empezar no tengas todas las habilidades necesarias, al menos puedes demostrar tu disposición y capacidad para aprenderlas. Por último, es clave tener en cuenta tu situación personal: tu cónyuge, tus hijos, tus amigos… les va a pasar factura a todos ellos. Esas tres estrellas tienen que estar alineadas para alcanzar el éxito”, afirma.

Sehgal coincide con este enfoque: “Hemos idealizado durante demasiado tiempo un tipo de cultura del emprendimiento que es puro estrés: la gente no tiene una relación plena con su pareja ni pasa el suficiente tiempo con sus hijos. Esa no es la única forma de crear una empresa de éxito. Puedes conciliar tu vida laboral y personal, dedicarle tiempo a tu familia y no trabajar los fines de semana. Es una lección que he aprendido a las malas y que conviene tener en cuenta”, advierte.

Mantener un equilibrio emocional y prestar especial atención a quienes te rodean son dos de las cinco claves del éxito del emprendimiento aspiracional para un futuro mejor, según el profesor del IESE Christoph Zott (ver abajo).

Deja un legado

Por encima de todo, el emprendimiento aspiracional busca alcanzar la rentabilidad con un propósito, sin perder de vista por qué haces lo que haces. “Tener un visión o propósito superior es la única manera de capear las crisis sin volverte loco”, reconoce Lea.

Ese propósito va más allá de la rentabilidad para cumplir con inversores, empleados, proveedores y demás socios comerciales. También responde a otros grupos de interés. “Soy un gran partidario de devolver a la sociedad lo que te ha dado, puesto que a mí me ha dado mucho”, cuenta Lea. Fascinado por el impacto transformador de la educación, lo apoya brindando más oportunidades educativas a los jóvenes de su país, Francia.

“Como los emprendedores siempre estamos ocupados, el tiempo es nuestro bien más preciado. Puede que mi EBITDA no sea mayor de lo que es porque colaboro con colegios, pero todos debemos hacer un hueco para contribuir a la sociedad”, insta Lea.

En su opinión, “tanto si ayudas a los niños o al planeta, ambos son grupos de interés igualmente valiosos. Es por eso por lo que también participo en una iniciativa para replantar árboles y combatir la deforestación, la desertificación y el cambio climático. También por lo que realizamos informes ESG sobre nuestros estándares medioambientales, sociales y de gobierno corporativo, así como el mapeo de nuestros grupos de interés. Y por lo que damos prioridad a la ética empresarial. Mi deber no solo es hacer buenos negocios, sino también encontrar la forma de ayudar al mayor número posible de grupos de interés”.

El emprendimiento con aspiraciones elevadas es, en definitiva, esforzarse cada día para poder decir que el mundo es un lugar mejor con tu empresa que sin ella. ¿Es ese tu caso? ¿Cómo puede tu empresa innovar para lograrlo?

Ocho capacidades para llevar la innovación a otro nivel

2. Visión a largo plazo

La innovación requiere tiempo. Piensa más allá del próximo trimestre. Plantéate repartir acciones a los empleados para fomentar el valor del largo plazo y la innovación sostenible.

4. Colabora

No solo internamente, también con socios del sector, universidades y centros de I+D. Y tanto con personas como con la IA. No seas un llanero solitario: la innovación es más potente cuando se trabaja al alimón.

6. Autoconciencia

Conoce tus límites. ¿Cómo reaccionas bajo presión? ¿Cómo puedes jugar tus bazas? ¿Qué habilidades complementarias necesitas a tu alrededor?

8. Espíritu de servicio

Ten un propósito más allá de ganar dinero. ¿Cómo puedes servir a las personas, mejorar su vida y hacer del mundo un lugar mejor?

David Katz es fundador y presidente de Plastic Bank

David Katz se describe a sí mismo como “un tipo de Vancouver que intenta hacer cosas chulas y va viendo sobre la marcha”. Existen muchos tipos normales que pasean por la playa y se indignan por la cantidad de residuos de plástico que ven en la orilla. También los hay que han visto cómo funciona la impresión 3D, capaz de crear formas fantásticas con filamentos de plástico. Pero pocos, si alguno, atan cabos y lanzan una empresa.

Katz, que creció en una isla de la costa oeste de Canadá, fue testigo del comienzo de la degradación medioambiental hace ya cuarenta años. Pero no fue hasta 2013, durante un seminario de impresión 3D en un congreso de Silicon Valley, que tuvo su momento eureka: de repente, se dio cuenta de que, desde otro encuadre, el plástico adquiría un nuevo valor. Así nació Plastic Bank.

Esta entrevista, en la que explica cómo funciona, tal vez inspire tu propio momento eureka.

¿Cómo surgió su idea de negocio?

Inicié este viaje queriendo solucionar el problema de los residuos de plástico en el mar, pero después me di cuenta de que ese no era el verdadero problema que debía resolver. Mucha gente quiere limpiar el mar. Van a una playa y la limpian, y eso está muy bien. Pero si queremos trabajar en lo importante y no solo en lo urgente (es decir, ser efectivos), debemos solucionar el problema de fondo: la pobreza.

El 80% del plástico que termina en el mar procede de zonas de pobreza extrema. En esa revelación descubrí una oportunidad fenomenal. Muchos habrán oído hablar de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas: 17 metas que la humanidad debe abordar. No están enumerados en ese orden porque sí. Para llegar al ODS 14 (conservar y utilizar de forma sostenible los océanos), garantizar el acceso a una energía limpia (ODS 7), lograr la igualdad de género (ODS 5) o garantizar una educación de calidad (ODS 4), primero tenemos que solucionar el ODS 1, que es acabar con la pobreza.

¿Qué necesitan quienes viven con menos de un dólar al día? Comida, agua, un techo, comunidad, medicinas y oportunidades. Viven a diario en condiciones de necesidad. Su paradigma temporal es hoy y ahora. Si has viajado a zonas de pobreza extrema, sabes que están llenas de basura, a menudo residuos plásticos. Pero ¿qué son los residuos? Un constructo.

Se nos ha condicionado para considerar como basura lo que, en realidad, es un recurso. Es muy fácil despotricar del plástico, pero en aquel momento, en 2013, me asaltó la abismal idea del plástico como una moneda; hay toneladas de plástico en el planeta a disposición de cualquiera.

Así arrancó un viaje para liberar la mayor reserva monetaria de la humanidad en una relación con la Tierra que engrandece a toda la humanidad y acaba con la pobreza. Se trata de crear la próxima generación de empresas invirtiendo en la economía regenerativa.

A esto lo llama usar un problema para solucionar otro. ¿Cómo funciona?

Empezamos en Haití y nos hemos expandido por Latinoamérica, África y el Sudeste Asiático. Hemos abierto centros adonde la gente puede llevar el plástico que recoge, lo que evita que termine en el mar. Se comprueba su calidad, se pesa y su valor en dinero se transfiere a una cuenta para destinarse a lo que se necesite: colegio, medicamentos, agua filtrada, combustible de cocina, minutos de llamadas en el móvil, wifi…

De repente, alguien tiene una cuenta bancaria. ¿Recuerdas la primera vez que tuviste una? ¿No sentiste que formabas parte de algo más grande? ¿Recuerdas el poder de tener ahorros? ¿El de ver más allá de hoy, el mañana? ¿Te liberó? ¿Empezaste a pensar de otra manera?

De repente, estás esperanzado. No estás esclavizado por prestamistas usureros ni endeudado. Como recoges plástico con regularidad, te conviertes en un miembro de confianza de Plastic Bank; cada semana entregas plástico de una calidad y un valor determinados. Sabemos cuál puede ser tu ratio de servicio de la deuda, así que te prestamos dinero a cero interés, que devuelves usando el plástico como moneda. Se está recogiendo a mano una cantidad ingente de plástico, tanto que genera prosperidad y esperanza.

Hablamos de cambio climático cuando de lo que realmente deberíamos hablar es de cambio empresarial.

El cambio empieza en los barrios, por eso nos aliamos con los colegios y los convertimos en puntos de recogida. Los alumnos van a casa y se lo explican a sus padres. En lugar de que estos tiren el plástico al río o lo quemen (porque nadie viene a recogerlo), los chavales lo llevan al colegio y los padres reciben una cuenta bancaria. La familia empieza a ver el plástico con otros ojos y las nuevas generaciones ven el cuidado medioambiental como la vía de salida de la pobreza. Lo mismo pasa con las iglesias, adonde los fieles pueden llevar su material de reciclaje, casi como una ofrenda. Este “reciclaje social” está cambiando el paradigma: incluso los más pobres de los pobres pueden ayudar. Es un modelo poderoso con el que el cambio engendra más cambio.

¿Qué se hace con el plástico recogido?

Se transforma en materia prima, que llamamos “plástico social”. Después se vende en todo el mundo, a fabricantes y organizaciones movidas por valores que, situándose en el lado correcto de la historia, lo reciclan en envases y prescinden así de la necesidad de plástico virgen.

¿Por qué era importante que Plastic Bank fuera una empresa social con ánimo de lucro?

Bueno, tenía que serlo. Verá, todo el mundo debe ganar: ganan los pobres, gana la Tierra, pero nosotros también proporcionamos un flujo de plástico a los fabricantes, por lo que también ganan sus marcas, su personal, el consumidor e incluso el plástico, porque se renueva.

Hablamos de cambio climático cuando de lo que realmente deberíamos hablar es de cambio empresarial. La mayoría de las empresas tienen mentalidad de pobre: viven pendientes de la próxima fecha de la paga o el próximo trimestre. Si damos más margen a los CEO para que tomen decisiones basándose en toda la sociedad, no solo en los accionistas, e implicamos a estos últimos en el cambio, empezaremos de verdad a cambiar el mundo. Si queremos un planeta unido, debemos crear valor en todos los sentidos e involucrar a todo el mundo.

¿Cómo utiliza el blockchain para añadir valor?

Todas las transacciones se efectúan con esta tecnología. Cuando haces un ingreso, sacas dinero, gastas tu crédito en tal o cual farmacia u operador de telefonía móvil, todo queda registrado.

Esto reduce la necesidad de auditorías manuales y acelera el uso de datos auténticos, lo que nos permite determinar la solvencia de alguien y concederle un préstamo con tan solo pulsar un botón. También propicia la responsabilidad del productor. Se obliga cada vez más a las empresas a asumir la responsabilidad del plástico que dejan en el medio ambiente y a demostrar que lo recogen ante las administraciones locales. El blockchain también registra eso. Si una botella tiene un código QR, cualquiera puede ver su historia: dónde se recogió y por quién.

Con esos datos, podemos apoyar mejor a las comunidades y transferirles más valor, lo que crea una relación activa entre la persona que compró el plástico y lo que pasa en el terreno, además de dar cancha a las empresas para tomar la iniciativa.

¿Qué tipo de liderazgo se necesita para impulsar el cambio?

Siempre digo que los CEO no están tanto arriba como abajo, porque lo malo fluye cuesta abajo. En el fondo, el CEO es quien debe lidiar con todos los retos. ¿Cómo se maneja uno en esa posición? La clave es elegir a las personas adecuadas y solo decir sí a quienes cumplen todos los requisitos, no solo el 80%.

Esto requiere un liderazgo de servicio, ayudar a los demás a ser mejores de lo que jamás hubieran pensado. Mi mejor experiencia es afrontar un gran reto junto con el mejor de los equipos, todos unidos en un propósito común. Y no basta con que te guste ese propósito, te ha de gustar el trabajo que exige ese propósito; de lo contrario, no vas a tener éxito.

También hace falta una mentalidad de aprendizaje. Me encanta el dicho “quien cree que lo sabe todo no tiene nada que aprender”. Es cierto. Muchos líderes se dejan caer en la autosatisfacción y se vuelven autocomplacientes o perezosos. Cuando tratas de cambiar el mundo, necesitas rodearte de personas que sean curiosas, busquen, luchen y lo intenten una y otra vez, que les guste el viaje de la vida.

En mi caso, ser curioso iba de recibir. Recuerdo un evento en el que alguien dijo: lo que precede a dar es recibir intensamente. Eso caló en mí. Tenemos que preguntarnos: ¿qué pasa dentro de mí para que no me abra a los obsequios del universo? Todo está ahí fuera. Simplemente hemos de ser lo bastante abiertos para aceptarlo y aprender constantemente, mirar, estudiar, renunciar al ego.

¿Es optimista respecto a la próxima generación de líderes?

Desde luego que sí; los jóvenes de hoy están pidiendo soluciones al cambio climático y un cambio empresarial. Está emergiendo una economía regenerativa, impulsada por una nueva generación apasionada y empoderada. Una generación que ha vivido crisis financieras, una pandemia, la acidificación de los océanos, desechos marinos, guerras…, que vive en un constante estado de miedo y que quiere hacer negocios con aquellas empresas que defiendan la reparación de todo el daño causado.

La próxima generación de empresas de éxito tendrá la mente y el corazón de los directivos conscientes de su capacidad para elegir el propósito en su vida. Hoy, las empresas no solo se han de centrar en ser sostenibles –esta apuesta ya está sobre la mesa–, sino en crear propósito. Porque los jóvenes no quieren dedicar su vida y trabajo a empresas sin propósito o que no hagan algo auténtico y bueno para el mundo. Quieren cosas con corazón y alma. También lo quieren, cada vez más, los consumidores.

Así es la economía del propósito: no gira en torno al trabajo o el producto en sí, sino en crear vitalidad en el mundo; el viaje es el destino. Estas mismas personas van a ser la próxima generación de políticos y legisladores. Sigo pensando que aún tendremos que esperar otra generación para ver un cambio profundo. Pero el árbol ya se ha plantado.

¿Un último consejo?

Cuando tuve esta idea, me sentí abrumado por todas las voces interiores que me decían: “Esto es una locura, te supera, es demasiado grande”. Pero también oí una vocecilla que me decía: “No tienes que ser tú quien cambie el mundo, basta con que elijas hacer ese viaje”.

A la hora de iniciar un proyecto, lo perfecto es enemigo de lo bueno. Podemos plantear todo tipo de ideas maravillosas para cambiar el mundo, pero nada de eso importa si no nos decidimos a dar el primer paso. No te pierdas en tus pensamientos ni te dejes distraer por quienes te digan que tu idea no va a funcionar. Acepta las críticas como si fueran regalos. No fracasas, simplemente lo intentas. Tu camino será diferente del mío (no tengo la fórmula del éxito paso a paso). No es un destino con el que naces o no, es la decisión que tomas.

Si tuviera que compartir un consejo, sería que ya tienes todo lo que necesitas: creatividad, ingenio, perseverancia, habilidades de comunicación, inteligencia. Simplemente necesitas armarte de valor para empezar. No se trata de cuánto ganas, sino de quién quieres ser en este mundo. ¿Vas a ser esa fuente de inspiración?

Chetna Sinha es fundadora y presidenta de Mann Deshi Mahila Sahakari Bank

Una madre que trabajaba rompiendo piedras con sus manos en el campo y soñaba con construir una casa para su familia. Una soldadora que quería ahorrar para comprar una lona con la que protegerse de los monzones. Una estudiante que buscaba trabajo para conseguir una bicicleta con la que ir de un lugar a otro. Una anciana que cada mes retiraba los intereses que le proporcionaba su cuenta corriente para comprar la medicación que necesitaba.

Todas estas mujeres inspiraron a Chetna Sinha a fundar el primer banco para mujeres rurales de India, Mann Deshi Mahila Sahakari Bank, del que también es presidenta. “Nunca han ido a la escuela, pero estas mujeres me han enseñado muchas lecciones. Cuando trabajaba con ellas, me di cuenta de que la sabiduría que me transmitían no podía ser solo para mí, mi vida o mi trayectoria, sino que debería servir para cambiar las políticas y el sector bancario por completo”, afirma.

Desde su fundación hace 25 años, Mann Deshi Bank ha concedido préstamos por valor de más de 5.400 millones de rupias (más de 59 millones de euros) a mujeres del estado de Maharashtra, además de crear nuevos productos financieros para satisfacer las necesidades cambiantes de las microemprendedoras.

Sinha también ha fundado la Mann Deshi Foundation, que apoya las actividades del banco fomentando las habilidades empresariales y financieras de las mujeres. Mann Deshi ha atendido a más de 950.000 y aspira a alcanzar la cifra del millón en los próximos años.

Sinha ha trabajado en cuestiones relacionadas con el género y la inclusión financiera en el Foro Económico Mundial, los foros Women 20 (W20) y el G20, el grupo de países en desarrollo BRICS y el G7. También ha recibido el Nari Shakti Puraskar, el máximo galardón civil otorgado a mujeres en India.

En esta entrevista explica que, si escuchas atentamente a las personas a las que te has propuesto servir, no solo las ayudarás, sino que podrás cambiar la sociedad.

¿Qué la llevó a dar un paso tan radical como mudarse de Bombay, donde nació y se crió, al Maharashtra rural?

Cuando estudiaba en la universidad, en los años ochenta, un líder gandhiano vino al campus y nos aconsejó trabajar en los pueblos. La idea me fascinó: “Sí, es lo que quiero hacer”, pensé.

Así que viajé por todo el país y en el Maharashtra rural conocí a mi marido, Vijay, agricultor y por entonces líder de un movimiento por los derechos de los agricultores en la región. Al ver su dedicación, me enamoré perdidamente de él. Nuestra manera de pensar, ideas y objetivos se alineaban a la perfección, así que nos casamos.

Decidí mudarme de Bombay a Mhaswad, donde empezamos a trabajar juntos con agricultores, mujeres y otros grupos vulnerables. Más de treinta años después, sigue siendo mi pareja en el trabajo y en la vida.

¿Cómo descubrió que la mejor manera de contribuir a su nueva comunidad era creando un banco cooperativo para mujeres rurales?

Me inspiraron las mujeres que conocí. Son mujeres corrientes, que nunca han ido al colegio, viajado ni se han graduado, pero querían ahorrar dinero y hacer algo extraordinario con su vida. Los bancos siempre les denegaban una cuenta porque tenían muy pocos ahorros. Así que pensé: “Si los bancos no les abren cuentas, ¿por qué no crear un banco para ellas?”.

El nuestro es el primer banco para mujeres rurales de India. Me siento muy orgullosa de haberlo creado sin capital externo. Nuestro capital lo aportan las propias mujeres, nuestros ahorros son los suyos y a ellas van dirigidos nuestros créditos.

Mann Deshi Bank combina productos locales específicos con la tecnología digital. Con el servicio de banco en casa, los empleados acuden a hogares y tiendas a recolectar los depósitos y los pagos de los préstamos, registrándolos con dispositivos portátiles digitales. El acceso a las cuentas se realiza con una tecnología biométrica para contrarrestar el temor que suscita el robo de los números de identificación personal. ¿Por qué?

Las mujeres decían que no solo querían tener acceso financiero, sino controlar sus finanzas. El uso que hacen de la banca digital me ha enseñado que nunca se debe dar soluciones pobres a las personas pobres. Son inteligentes y quieren soluciones inteligentes.

¿Cómo sabe dónde hay que innovar a la hora de crear nuevos productos y servicios?

Número uno: escucha a la gente corriente, qué problemas tienen e intenta resolverlos. Dos: hazlo lo más sencillo posible. Una de nuestras mujeres, al abrir un depósito fijo, dijo que quería cobrar los intereses mensualmente. Como cada mes venía a por sus intereses, un día le pregunté: “¿Para qué necesitas ese dinero?”. Me contestó: “Tengo problemas en las rodillas y los músculos y debo tomar medicamentos regularmente, así que los compro con los intereses”.

A su modo, esta mujer estaba personalizando un producto de pensión. Su historia nos sirvió para diseñar un producto de pensión para mujeres rurales, algo inédito en la India de la época. De hecho, gracias a nuestra iniciativa se diseñó un plan nacional de pensiones.

Si escuchas a la gente y le ofreces soluciones, puedes generar cambios a escala nacional. Así fue como, aun siendo un banco para mujeres rurales, ayudamos a diseñar un producto de pensión para todo el país.

Los microcréditos han sido objeto de críticas por la imposibilidad de algunos beneficiarios de devolver sus préstamos y verse abocados a cerrar sus negocios. ¿En qué se diferencia su banco?

En algunos casos, esas críticas son legítimas. Lo digo porque los microcréditos no lo son todo en las microfinanzas. Yo no habría fundado el banco si las mujeres no hubiesen hablado de querer ahorrar. Cuando vienen a nuestro banco, primero ahorran y luego piden un crédito. Los ahorros son tan importantes como los créditos. No ayuda que solo te centres en estos últimos.

Asimismo, cuando trabajas con la primera generación de mujeres que acceden a la banca y los créditos, tu oferta debe ser más completa. Por eso impulsamos el alfabetismo financiero con un servicio de asesoramiento en materia de deuda. Trasladamos la idea a los políticos; de hecho, me llena de orgullo que el banco central de India haya convertido el asesoramiento sobre deuda en uno de los elementos clave del alfabetismo financiero. Es importante abordar estas cuestiones, pues todo está relacionado.

De hecho, la Mann Deshi Foundation ha adoptado un enfoque holístico del empoderamiento de las mujeres. ¿Cómo empezó su actividad?

Tras pedirnos préstamos y ahorrar, nuestras clientas empezaron a decirnos que querían montar un negocio, así que abrimos la primera escuela de negocios de India para mujeres rurales sin escolarizar. Una vez graduadas, no buscaban trabajo, sino que montaban su propio negocio. Esa fue otra lección: puede que esas mujeres no hayan podido ir al colegio, pero son capaces de gestionar y dirigir con éxito sus empresas.

Las escuelas de negocios también crean oportunidades para las mujeres de distintas castas.

A las jóvenes Dalit (“intocables”), a las que se prohíbe la escolarización, les ofrecemos unos cursos para aprender a hacer trabajos dominados en gran medida por los hombres, como la administración de vacunas. De este modo, empiezan a ganar dinero y a cuidar de su familia, además de romper barreras de casta seculares.

¿Cómo impacta el cambio climático, con grave incidencia en las comunidades rurales, en las actividades de su banco?

En mi pueblo las sequías son frecuentes. En una ocasión, una mujer nos dijo: “Si no podéis hacer nada con el agua, tendremos que irnos y acabaremos en los barrios bajos de Bombay”. Eso nos abrió los ojos: debíamos abordar también el problema del agua. Aun siendo un banco, si no ayudamos a corregir los efectos del cambio climático, nuestras clientas se verán obligadas a emigrar y nosotros, a dar por terminado nuestro trabajo en banca.

¿Cómo mide su banco el impacto?

Primero, necesitas datos. Accenture creó para nosotros, de forma desinteresada, un sistema de información de gestión para que pudiéramos recabar datos y medir nuestro impacto. Este incluye el impacto tangible, como el aumento de la renta o el número de activos en posesión, y el intangible, como el grado de confianza que hemos generado. Permitimos a las mujeres llevar el control de sus finanzas y de su vida. Este impacto me parece sumamente importante, porque es lo que va a cambiar la próxima generación. Debemos diseñar mejores fórmulas para medir ese tipo de impacto.

Hablando de la próxima generación, ¿qué cambios percibe en la vida de las mujeres?

La vida de las jóvenes de India está cambiando porque las mujeres invierten. Ahora en el campo se habla de educación STEM. Preguntas a las chicas qué quieren ser y contestan que ingenieras informáticas y científicas. Ese cambio ya está aquí, no porque tengamos grandes universidades o nada parecido, sino porque las mujeres han allanado el camino a sus hijas.

Por Christoph Zott y Anneloes Raes

En estos tiempos de complejidad, es esencial que los líderes empresariales, de cualquier organización o entorno, entendamos las dinámicas geopolítica, económica, social y medioambiental e intentemos abordarlas con innovación y creatividad. Eso exige iniciativa emprendedora y no solo atañe a las empresas.

¿Qué es el emprendimiento? Básicamente, el proceso por el que se crea algo de la nada. Parece magia y, aunque el resultado final tenga mucho de ello, hay mucha investigación científica a sus espaldas. Esa investigación revela que muchas de las cosas que creemos sobre el emprendimiento, en realidad, no son ciertas.

He aquí tres mitos o estereotipos persistentes que desmiente:

1. Los emprendedores nacen, no se hacen. Muchos piensan que, para ser emprendedor, debes tener talento genético. Falso. La investigación muestra que el emprendimiento se puede aprender. Cualquiera puede ejercitarlo en su propio contexto y a su manera.

2. Las oportunidades para nuevos negocios están ahí fuera, a la espera de ser descubiertas. Se suele creer que la próxima gran idea de negocio ya existe y que lo importante es ser el primero en descubrirla, como el Everest. Aunque pueda ser así en ocasiones (rara vez), en su mayoría las oportunidades se deben –y se pueden– crear. “La verdad está ahí fuera”, decía el lema de Expediente X (una serie, no en balde, de ciencia ficción). Las verdaderas oportunidades de emprendimiento surgen de dentro.

3. Para ser un emprendedor de éxito hace falta suerte. Aunque siempre puedes apretar el famoso botón de Google de “Voy a tener suerte”, ¿quién tiene suerte siempre? Nadie. Es más, la de muchos emprendedores es extremadamente mala. Les pasan cosas desafortunadas y, aun así, les sonríe el éxito. Así que no parece que todo se deba a la fortuna. El emprendimiento es más bien un proceso, y lo bueno de los procesos es que puedes aprender a dirigirlos; se pueden gestionar y mejorar.

Una vez desembarazados de estas falsas ideas, ¿qué necesitamos para embarcarnos en el proceso emprendedor?

Empieza con una buena dosis de autoconciencia. Ver oportunidades es una cosa, pero aprovecharlas y transformarlas en algo genial es otra; para eso, necesitas capacidad y fuerza internas. ¿Comprendes tus fortalezas y debilidades? ¿Das conscientemente tu mejor versión en el trabajo, juegas bien tus bazas y aportas nuevas capacidades que compensen tus defectos?

Diseña un gran equipo. Rodéate de personas con habilidades y fortalezas complementarias y que te desafíen cuando sea necesario. Pese a la adulación mediática de los emprendedores como inconformistas solitarios, rápidos y rompedores, lo cierto es que casi nunca, o nunca, actúan solos; siempre lo hacen en equipo. Recurre a los demás. Suelen pasar cosas buenas cuando pides ayuda con la mejor de las intenciones.

Sé humilde. Comprender que todos debemos trabajar juntos para que las cosas salgan llena de humildad. Las organizaciones son, por definición, colaboración y coordinación, pero, como todos sabemos, sus miembros no siempre trabajan bien juntos; a veces, trabajamos con propósitos cruzados. Dados los tiempos que vivimos y los retos a los que nos enfrentamos, es más importante que nunca tragarnos el orgullo, dejar de lado el ego y activar la colaboración en todos los niveles de nuestras organizaciones.

En eso consiste el ejercicio del liderazgo emprendedor. Es exactamente el tipo de liderazgo adecuado para afrontar los problemas difíciles, existenciales y globales –guerras, tensiones geopolíticas, ideologías extremas en auge, pobreza, cambio climático…, los denominados “Grandes retos”–, además de los cotidianos que tenemos en nuestras empresas, trabajos y vidas personales.

El liderazgo emprendedor ve los problemas como oportunidades. Cuando hablas con los emprendedores te das cuenta de que nunca contemplan un problema como algo estrictamente negativo; lo reformulan como un reto interesante que resolver. Del mismo modo, tú eliges cómo quieres verlo.

Sé tenaz. Cuando trates de resolver problemas o aprovechar las oportunidades, no tires la toalla demasiado pronto. Los emprendedores nos enseñan el valor de la resiliencia y la perseverancia, de no rendirse a la primera. No faltarán quienes te critiquen. No te desanimes y convierte sus críticas en un impulso para mejorar constantemente.

Ten valor. No todo el mundo verá las oportunidades exactamente igual que tú. Persistir en tu idea cuando otros no lo ven claro exige valor, además de tenacidad. De nuevo, estos momentos son oportunidades para aprender y crecer: aprovéchalos.

Por último, piensa si tu emprendimiento es innovador. Se podría decir que emprender de forma innovadora es hacerlo con propósito. ¿Cuál es el propósito más amplio y noble de tus iniciativas emprendedoras?

Te invitamos a hacer una pausa y reflexionar sobre estas dos preguntas fundamentales: ¿qué significa el emprendimiento innovador para mí? ¿Cómo voy a ponerlo en práctica desde hoy mismo?

Christoph Zott es director del departamento de Iniciativa Emprendedora en el IESE y autor de Business Model Innovation Strategy.

Anneloes Raes es directora del departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones y titular de la Cátedra Puig de Global Leadership Development del IESE.

Este especial se publica en la revista IESE Business School Insight 166. Consulta todo su contenido en el sumario.

Este contenido es exclusivamente para uso individual. Si deseas utilizar este material en clase, puedes adquirir las copias que necesites tanto del report como de la revista completa en formato PDF mediante IESE Publishing.