La era pospandemia precisa un nuevo tipo de líder, capaz de entender, alinear, innovar y comprometerse con la creación de un mundo más sostenible.

Tras clausurarse la cumbre del clima de Glasgow, el 12 de noviembre de 2021, la activista Greta Thunberg tuiteó: “La #COP26 ha terminado. Aquí os dejo un breve resumen: bla, bla, bla. Pero el verdadero trabajo continúa fuera de estos pasillos. Y nunca nos daremos por vencidos, nunca”. Hablar no basta por sí mismo, admite Xavier Vives, profesor de Economía y Dirección Financiera del IESE, en un artículo para Project Syndicate. Pero, para que “actores con intereses disímiles trabajen en equipo” deben acordar cómo proceder, “y el palabrerío es el primer paso para lograrlo”.

Pisándole los talones a la COP26, el IESE celebró su Global Alumni Reunion del 11 al 13 de noviembre en el nuevo campus de la escuela en Madrid. En el evento, cuyo formato híbrido permitió que miles de personas lo siguieran en directo por internet, 35 políticos y líderes empresariales subrayaron la necesidad de poner en práctica los objetivos de sostenibilidad. El mensaje fue cristalino: el tiempo de hablar ha pasado; ahora, toca actuar, y las empresas deben tomar la iniciativa. Son importantes desde entender la magnitud y el alcance de los retos que tenemos por delante, hasta alinear en consecuencia las operaciones y grupos de interés, pasando por innovar con soluciones audaces y ambiciosas, para acabar con comprometerse, de manera clara y que se pueda medir, con un mundo más sostenible.

La emergencia climática exige un cambio fundamental de mentalidad. La sostenibilidad ha superado la antigua definición: más que minimizar los daños al medio ambiente, ahora se trata de maximizar un impacto positivo y duradero en las personas y el planeta, además de rechazar los beneficios cortoplacistas que desdeñan tanto la salud y la vida de las personas como el mundo presente y futuro. Se trata de perseguir el bien común y la justicia, luchar contra la desigualdad y, por supuesto, reparar el planeta. En definitiva, como recuerda el director general del IESE, Franz Heukamp, “justo lo que consideramos inherente a la buena dirección de empresas”.

“El liderazgo sostenible obliga a los directivos a pensar en su rol, no solo como líderes en un espacio definido, sino también como ciudadanos del mundo que tienen un impacto a largo plazo en la sociedad y el planeta”, afirma el profesor del IESE Yih-Teen Lee. Esta opinión se hace eco del llamamiento de Inger Ashing, directora ejecutiva de la ONG Save the Children International, a los líderes del sector privado, para que piensen en las consecuencias de sus acciones en los niños, tanto de la generación actual como de las futuras, ya que serán los primeros y más afectados por la crisis climática (ver Lo tenemos que hacer mejor).

Inger Ashing
Directora ejecutiva de Save the Children International

Lo tenemos que hacer mejor

En su reciente informe Nacer en un mundo en crisis climática, Save the Children revela el devastador impacto que tendrá la crisis climática en la infancia, según una investigación dirigida por la Vrije Universiteit Brussel.

Si se utilizan los compromisos de reducción de emisiones del Acuerdo de París, los datos muestran que los niños nacidos en 2020 vivirán, de media, 2 incendios forestales, 2,8 cosechas fallidas, 2,6 sequías, 2,8 inundaciones fluviales y 6,8 olas de calor más que las personas nacidas en 1960. Los niños son los primeros y más afectados por los fenómenos meteorológicos extremos, lo cual tiene graves implicaciones para las generaciones actuales y futuras.

Sabemos que los niños de los países de renta baja y media, los que menos han contribuido al cambio climático, se llevarán la peor parte. La realidad será aún peor para los más vulnerables: los que sufren conflictos, situaciones de desigualdad y discriminación, o las consecuencias de la pandemia.

Esas realidades tan duras deberían servir para que las empresas pusieran el foco en la reducción de emisiones. Según la misma modelización, si el calentamiento global se quedara en 1,5 °C por encima de los niveles preindustriales, el riesgo de exposición adicional de los niños nacidos en 2020 a fenómenos meteorológicos extremos se reduciría significativamente: un 45% en el caso de las olas de calor, un 39% en las sequías, un 38% en las inundaciones fluviales, un 28% en las cosechas fallidas y un 10% en los incendios forestales. Esa disminución permitiría a muchos niños seguir yendo al colegio, evitar la malnutrición, y, en definitiva, salvar la vida. Estamos hablando del futuro de una gran parte de la infancia más vulnerable del mundo.

El sector privado juega un papel clave a la hora de liderar la transición a una economía sostenible y neutra en carbono, desde la desinversión en combustibles fósiles hasta la creación de puestos de trabajo verdes. Las empresas deberían evaluar el impacto ambiental de sus productos, acciones y relaciones empresariales, especialmente en la infancia. Lo deberían hacer conforme a los Principios Rectores de Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos, los Derechos del Niño y los Principios Empresariales.

En todo el mundo, los niños alzan la voz en defensa de sus derechos y del clima, y comparten sus experiencias, ideas y soluciones. A pesar de ello, y de la amenaza directa y desproporcionada a la que se enfrentan, se les excluye una y otra vez en los debates, políticas y cumbres climáticas. Dado que ejercen su derecho a hacer campaña e influir en los cambios, merecen ser incluidos, con el respeto y el apoyo de los adultos, en los procesos de toma de decisiones climáticas.

Quiero invitar a los líderes empresariales a revisar sus prácticas, escuchar las opiniones y recomendaciones de los niños, y aprovechar su posición para cerrar la brecha de la financiación climática, concienciar sobre la crisis climática y convencer a otros para que actúen. Pese a los abrumadores argumentos científicos, económicos y morales, no estamos haciendo lo suficiente. El precio de esa inacción lo pagarán los niños de todo el mundo. Lo tenemos que hacer mejor.

+ INFO: Nacer en un mundo en crisis climática. Por qué debemos actuar ahora para garantizar los derechos de la infancia, Save the Children International, 2021.

Para ayudar a los líderes a repensar sus roles y responsabilidades, el IESE ha lanzado la Iniciativa de Liderazgo Sostenible, dirigida por el profesor Fabrizio Ferraro. El objetivo es promover la investigación interdisciplinaria de estrategias empresariales, modelos de negocio, prácticas de inversión, normas de contabilidad, políticas públicas y comportamiento del consumidor. Es vital tener una visión de conjunto y comprender los vínculos entre el cambio climático, la pandemia, la desigualdad, el bienestar social y el éxito empresarial.

Lo que los directivos y futuros líderes aprenden en las escuelas de dirección de empresas influye en su apreciación de esas cuestiones. Es un papel, el del educador, que el IESE se toma muy en serio; de ahí que haya incorporado la sostenibilidad al plan de estudios de sus MBA y programas de formación directiva. Además, el IESE y otras siete escuelas de dirección europeas de reconocido prestigio –Cambridge Judge, London Business School y Oxford Saïd (Reino Unido), HEC Paris e Insead (Francia), IE (España) e IMD (Suiza)– han fundado la alianza Business Schools for Climate Leadership (BS4CL). En total, forman a más de 50.000 participantes cada año, y cuentan con más de 400.000 antiguos alumnos en sectores clave de todo el mundo. Las ocho se proponen acelerar la respuesta de las empresas a la crisis climática mediante su conocimiento colectivo y sus hallazgos de investigación. Su primera publicación conjunta, presentada en la COP26, es un manual para el liderazgo climático, disponible gratuitamente en BS4CL.org. En él, el profesor del IESE Mike Rosenberg aborda el impacto de las dinámicas geopolíticas relacionadas con el clima en la estrategia empresarial.

Mike Rosenberg
Profesor de Práctica de la dirección
Departamento de Dirección estratégica en el IESE

Glasgow medio lleno

En noviembre de 2021, líderes políticos y empresariales, así como miles de delegados, asistieron en Glasgow a la 26ª Conferencia de las Partes (COP26) de la Convención Marco de Naciones Unidas sobre el Cambio Climático. Esa cita, que se viene celebrando desde la adopción de la Cumbre de la Tierra de Río de Janeiro, en 1992, tuvo su punto álgido en la COP21 de París en 2015, cuando 195 países acordaron reducir sus emisiones de carbono para mantener el aumento medio de la temperatura mundial por debajo de los 2°C; a ser posible, 1,5°C.

Uno de los problemas de ese acuerdo era que cada país debía marcar sus propios objetivos, llamados “contribuciones determinadas a nivel nacional”, revisarlos cada cinco años, y ajustarlos según fuese necesario, para alcanzar, al final, una reducción global de las emisiones. Si analizamos la primera ronda quinquenal, vemos que la suma total de las contribuciones nacionales fue mucho menor de lo que debiera para evitar los peores escenarios del cambio climático. Tomándolo como referencia, se podría concluir que los Gobiernos todavía no saben cómo hacerlo, casi 30 años después… o que lo están haciendo, pero lentamente.

En mi opinión, la buena noticia es que en la cumbre de Glasgow se hicieron algunos progresos, como el compromiso de eliminar progresivamente el carbón, detener la deforestación o limitar el metano, entre otras medidas. Incluso se avanzó respecto a la necesidad de que las naciones ricas financien la transición energética de los países en desarrollo, aunque todavía estamos lejos de los 100.000 millones de dólares anuales en inversiones que se pidieron en la COP21 de París. Asimismo, fue importante el anuncio de China y Estados Unidos de que trabajarán juntos para mejorar la acción climática.

También observamos que cada vez más empresas, ciudades y gobiernos regionales se comprometen a alcanzar las cero emisiones netas en 2030 o 2035. Esa es la razón principal por la que prefiero ver la COP26 de Glasgow medio llena, y no medio vacía. Como Vincent Petit, de Schneider Electric, dice en su último libro, habrá transición porque el mercado la demandará. Ahora que la tecnología ofrece servicios inesperados a un menor coste, no solo vemos que el mercado demanda la transición a una economía baja en carbono, sino que las empresas se comprometen a liderarla. La transición ha comenzado y, con ella, muy probablemente, la mayor oportunidad de negocio de la historia.

+ INFO en el blog “Doing Business on the Earth” de Mike Rosenberg

Además de ampliar y profundizar en el conocimiento de los directivos, BS4CL ilustra otro factor clave para el avance de la sostenibilidad: la importancia de trabajar a una, incluso con tus competidores, en aras de unos objetivos compartidos. El líder empresarial Paul Polman insistió en ello durante el lanzamiento de la alianza: “El pensamiento aislado y la rivalidad institucional son nuestros enemigos en estos tiempos de urgencia. Las colaboraciones son esenciales para dar velocidad y envergadura a nuestra respuesta a la crisis climática”.

Trabajar con múltiples grupos de interés y alinear esos intereses contrapuestos es de suma importancia. Como les dijo Jane Fraser, CEO del banco estadounidense Citi, a los Alumni del IESE, “lo hemos visto con la pandemia: cuando los sectores público y privado unimos fuerzas, pueden ocurrir grandes cosas, y muy rápido”.

La acción colectiva será aún más efectiva si las empresas y ciertos sectores clave hacen su parte. Las instituciones financieras, por ejemplo, pueden catalizar la transición de las empresas hacia tecnologías más limpias financiando proyectos verdes, añadió Fraser>>

Vivian Hunt
Socia principal de McKinsey & Company

Las empresas deben servir a todos los grupos de interés

En la COP26, líderes y empresas se comprometieron con el objetivo de las cero emisiones netas. ¿Eran sinceros? Tendremos que creerles. Cumplirlo no será fácil, pero aspirar a ello ya es, en sí, algo positivo. Como dijo Robert Browning, poeta inglés del siglo XIX, “un hombre debe poner sus ambiciones más allá de lo que puede alcanzar con la mano”. “…Y una mujer, también”, añadiría yo.

El capitalismo de los grupos de interés postula que los líderes empresariales no solo debemos servir a los accionistas, sino también a empleados, proveedores, comunidades y el propio planeta. ¿Cómo abordarlo? Asumirlo de verdad –y con ello quiero decir integrarlo como elemento central de nuestra estrategia de negocio– no siempre es fácil, pero los beneficios a largo plazo superan, con mucho, los costes a corto. Con la vista puesta en el capitalismo de los grupos de interés, cada vez más empresas sitúan los criterios ESG en el centro de sus estrategias de negocio.

Es importante ser rigurosos a la hora de identificar las medidas que nos permitirán seguir avanzando. Estudia detenidamente cada criterio en busca de oportunidades estratégicas, incidiendo en lo que ya haces bien. Por ejemplo, en lo tocante al gobierno corporativo, los diferenciadores podrían ser una mejor privacidad de los datos, una ciberseguridad más potente o una mayor diversidad en el consejo. Respecto a esto último, la diversidad debe ir más allá del género y la etnia, para abarcar distintas habilidades y experiencias vitales. De ese modo, el consejo representará a un mayor abanico de grupos de interés, incluyendo ONG, activistas, miembros de la comunidad y jóvenes. Un consejo más diverso hará preguntas diferentes –y, a menudo, más duras– sobre recursos, cadenas de suministro, cuestiones sociales y demás. Pero eso está bien, y puede hacer que la empresa sea financieramente más sana y resiliente en el futuro.

Quienes se resistan a ese cambio seguramente se encontrarán en el lado equivocado de la historia, y en desventaja competitiva. ¿Por qué? Porque el capitalismo de los grupos de interés es en sí mismo una partida a largo plazo, y la perspectiva largoplacista es buena para las mejores empresas. En verdad, el capitalismo de los grupos de interés es el proceso y el crecimiento inclusivo el resultado.

Ana Claver
Responsable de Robeco en España, US Offshore & Latinoamérica,
Presidenta del Comité de Sostenibilidad de CFA Society Spain

Trabajemos juntos por un mayor impacto

Nos encontramos en un momento crucial de la historia y lo cierto es que no tenemos elección: si queremos una recuperación sostenible, necesitamos una economía sostenible, a la cual solo llegaremos si se dan tres condiciones.

Necesitamos, primero, un planeta sano. Segundo, una distribución equitativa de la riqueza y el bienestar. Las protestas que vemos en todo el mundo se deben, en el fondo, a la desigualdad, la pobreza y la falta de equidad en el acceso a la salud y a una buena educación. Son cuestiones que han de resolverse. Tercero, necesitamos un gobierno apropiado, tanto en el ámbito de la empresa como en el político.

En cuanto gestores de activos, alineamos nuestras actividades con esas condiciones. La sostenibilidad, que empezamos a adoptar a mediados de los años 90, ha sido una parte central de nuestro negocio desde mediados de la década de 2000, y la tratamos como cualquier otra palanca de valor. Además, los criterios ESG están plenamente integrados en los procesos de inversión de todos nuestros activos.

Dada la inmediatez de la crisis sanitaria, es normal que los líderes estén volcados en ella. Pero no podemos pensar solamente a corto plazo. En medio de tanta volatilidad, es aún más importante, si cabe, estar en contacto permanente con los clientes, explicarles qué está ocurriendo y asegurarles que se trabaja por sus intereses, sin perder nunca de vista la sostenibilidad ni el largo plazo.

La sostenibilidad no es algo que las organizaciones puedan hacer solas. Exige un esfuerzo concertado de inversores, gestores de activos, gobiernos y otros grupos de interés. Por ejemplo, en el marco del grupo Climate Action 100+, hablamos con los mayores emisores de gases de efecto invernadero y les convencemos para que tomen medidas contra el cambio climático, como incorporar expertos en clima a sus consejos, o cambiar de rumbo.

Como jugadores en esta partida, podemos cambiar algunas cosas. Pero, si nos alineamos con otros, si trabajamos juntos por una distribución más equitativa de la riqueza y del bienestar, podremos conseguir una transformación mucho más profunda.

La sostenibilidad es una decisión activa: hay que optar por invertir en empresas que creen valor para todos los grupos de interés, no solo para los accionistas. En Robeco, creemos que todos los astros están alineados para la inversión sostenible, y estamos más comprometidos que nunca a contribuir a ese cambio.

>> Como muestra, la Alianza Financiera de Glasgow para las emisiones netas cero (GFANZ, por sus siglas en inglés), una alianza de 450 bancos, aseguradoras e inversores liderada por Mark Carney, enviado especial de Naciones Unidas para la acción climática y las finanzas. Este grupo, que hasta la fecha suma un capital de 130 billones de dólares, ha prometido que la lucha contra el cambio climático será el eje de su actividad. Fraser, miembro de GFANZ, anunció que Citi va a destinar un billón de dólares a la financiación sostenible de aquí a 2030.

“El dinero está ahí”, dijo Carney en la COP26, “pero necesita proyectos de cero emisiones netas, un proceso que podemos convertir en un círculo virtuoso muy, pero que muy potente”.

“Al sector financiero le corresponde un papel fundamental en la transferencia de recursos hacia las tecnologías verdes”, coincide Vives. Aunque las empresas desinviertan en activos sucios, no por convencimiento, sino para reducir riesgos, ese interés propio está cada vez más alineado con los intereses de la sociedad, que, a su vez, es más consciente de los riesgos sistémicos que plantea el cambio climático.

Ahora bien, aunque haya alineamiento no hay que esperar un progreso lineal. “La mejor línea de actuación respecto al cambio climático –ya se trate de los Gobiernos, los inversores o las empresas– no va a ser ni lineal ni evidente, ni tampoco se va a elogiar públicamente”, avisa Ferraro. En la investigación que ha realizado con Dror Etzion (Universidad McGill) y Joel Gehman (Universidad George Washington), Ferraro pide una “acción enérgica” que mantenga en el tablero a todos los actores aun cuando sus intereses divergentes amenacen con complicar las reglas del juego. En un estudio con jugadores de ajedrez se observó que los mejores eran capaces de seguir una estrategia, pero también lo bastante flexibles como para adaptarse a los movimientos de sus contrincantes. Del mismo modo, Ferraro aboga por abordar los grandes retos manteniendo abiertas todas las opciones, aunque algunos participantes traten de bloquearlas.

Es imprescindible trabajar en todos los sectores y países para hacer partícipe a todo el mundo. Tras la COP26, Ferraro describió así la situación: “Esto es una maratón, no un sprint, y necesitaremos muchas más cumbres del clima para hacer progresos significativos, pero lo importante es que sigamos actuando juntos”.

En cuanto al alineamiento internacional, la brecha entre los países en desarrollo y los desarrollados es muy difícil de salvar. Como apuntó Fraser, la financiación debería ir a quienes no puedan permitirse los costes e inversiones iniciales de abandonar los combustibles fósiles, que ahora mismo son más baratos. En el mundo desarrollado nos beneficiamos de los costes más bajos de los países en desarrollo, lo que nos convierte en parte del problema. Por eso, las multinacionales tienen una mayor responsabilidad a la hora de ayudar a financiar la transición hacia prácticas más sostenibles.

Govert Vroom
Profesor de Dirección Estratégica en el IESE

El caso de la colaboración

Un estudio de caso del IESE sobre WWF y Greenpeace, recientemente premiado por Financial Times, explora hasta qué punto las organizaciones con objetivos medioambientales similares pueden colaborar manteniendo sus diferencias.

Colaborar con los competidores y alinear a los grupos de interés para lograr un mayor impacto en áreas de intereses compartidos tiene sentido cuando se trata de abordar problemas a escala mundial que ningún actor puede resolver por sí solo. Eso pensaron las dos ONG medioambientales más grandes del mundo, WWF (siglas en inglés de Fondo Mundial para la Naturaleza) y Greenpeace, al observar el alarmante empeoramiento de la situación en el Ártico. Ambas organizaciones ya estaban presentes en foros globales y locales para establecer objetivos medioambientales comunes, pero, hasta entonces, los habían perseguido por separado.

Aunque las organizaciones estén de acuerdo en un problema, a veces sus estrategias no pueden ser más diferentes. En 2017, se firmó un importante tratado internacional para proteger el Ártico. Pero, una vez más, los cambios en las prioridades de los gobiernos pusieron en riesgo el acuerdo, alcanzado tras arduas negociaciones. Así, se levantaron las restricciones sobre la extracción de petróleo en el Ártico, y algunos vieron en las altas temperaturas del mar una oportunidad para tomar rutas marítimas más cortas. Uno de los protagonistas de este caso comentaba, desesperado: «Parece que seguimos ganando batallas, pero perdiendo la guerra».

Ante la sensación de que el tiempo se está acabando para el Ártico, WWF y Greenpeace, al igual que cada vez más organizaciones, están convencidas de que, para lograr un cambio duradero y genuino, deben unir recursos y capacidades. Pero ¿cómo?

Antes de colaborar con otros, es necesario entender las características únicas de tu estrategia de mercado, así como de los métodos operativos y cultura organizacional. Debes tener claros tu propio propósito y valores para asegurarte de que lo que se decida conjuntamente es coherente con tu esencia; en otras palabras, antes de alinearte con los demás, alinéate tú mismo. Ello te ayudará a obtener sinergias manteniendo la integridad. Además, debes tener clara tu ventaja competitiva para establecer una agenda común sin poner en riesgo la competitividad.

En definitiva, se trata de definir los términos de la colaboración para lograr el bien común sin que ninguno de los socios pierda. Así es como el todo puede llegar a ser mayor que la suma de las partes.

+ INFO: WWF and Greenpeace: Two Strategies to Save the Arctic Ocean, del profesor del IESE Govert Vroom, Ramon Casadesus-Masanell, Isaac Sastre Boquet y Jordan Mitchell, está disponible en IESE Publishing, que este año celebra su 20 aniversario. Otro caso de Govert Vroom, sobre el gigante de la música online, Spotify, es el más vendido de IESE Publishing.

Alcanzar la sostenibilidad en las próximas décadas dependerá de la innovación. Las empresas deben buscar nuevos modelos de negocio, ideas, procesos y materias primas si de verdad quieren cambiar su forma de hacer negocios. Ese cambio es la diferencia entre optimizar el consumo de energía y descubrir fuentes de energía completamente nuevas. La optimización es importante, pero se ha revelado insuficiente para detener la degradación del planeta. La innovación podría ser la diferencia entre 1,5 °C y 2,5 °C.

“Los cambios que tendremos que acometer para transformar nuestra economía hacia un desarrollo más verde y sostenible son enormes, mucho más que los realizados hasta ahora”, advierte la profesora del IESE Núria Mas. Tan enormes, de hecho, que Mas baraja la posibilidad de que se produzca un superciclo de materias primas –un aumento histórico de la demanda de ciertos materiales–, comparable al de la industrialización de Estados Unidos, a principios del siglo XX, o la reconstrucción de Europa tras la Segunda Guerra Mundial.

Las grandes empresas, con sus recursos e influencia, tienen la obligación de liderar la innovación.

Eso significa, además de invertir en I+D, trabajar con universidades, centros de investigación y startups punteras. “Compañías relevantes como la nuestra han de empujar a todo el sector en la dirección de la sostenibilidad”, declaró Pablo Isla en la Global Alumni Reunion, cuando todavía era presidente ejecutivo de Inditex, el gigante español de la moda propietario de marcas tan conocidas como Zara.

La sostenibilidad está impulsando una revisión radical de la industria de la moda, cuyas marcas globales exploran nuevos enfoques sobre el diseño, la confección y el uso de la ropa. En el caso de Inditex, ha puesto en marcha proyectos para reducir emisiones, adquirir nuevos tejidos, formar a sus equipos y buscar nuevas formas de reciclaje en su viaje hacia la circularidad. Desde que lanzó su primer plan plurianual de sostenibilidad en 2002, Inditex se ha comprometido a que el 100% del algodón, lino y poliéster que usan sus marcas sea orgánico, sostenible o reciclado. Además, sus tiendas utilizan embalaje reciclable y monitorizan el consumo de energía. También trabaja con varias ONG en un programa mundial de recogida de ropa para distribuirla entre personas necesitadas. Por último, distingue sus artículos más sostenibles con la etiqueta Join Life, permitiendo así que los clientes elijan sostenibilidad.

La clave de sus esfuerzos en sostenibilidad es la innovación, enfocada en estas áreas: técnicas de reciclaje textil, creación de fibras con tecnologías sostenibles, biodegradabilidad de las prendas y métodos para mejorar su conservación y ampliar su vida útil.

Javier Goyeneche
Fundador de Ecoalf

No hay alternativa

La industria de la moda, una de las más contaminantes, se basa en un modelo de negocio insostenible de “comprar y tirar”. Pero tenemos la oportunidad de redefinir ese modelo y transformarlo en un modelo circular de reciclaje y reutilización. Ecoalf nació en 2009. Tanto el nombre como el concepto surgieron de otro nacimiento, el de mis dos hijos: Alfredo y Álvaro. Quería crear una marca de moda verdaderamente sostenible, y me parecía que la manera de hacerlo era dejar de malgastar los recursos naturales, para que las próximas generaciones siguieran disfrutándolos. Las prendas recicladas podían ser la solución, siempre que tuvieran la misma calidad y diseño que los mejores productos no reciclados.

Hemos desarrollado más de 450 tejidos reciclados a partir de distintos tipos de residuos. Por ejemplo:

• Para nuestra colección de otoño-invierno de 2021-2022, hemos reciclado más de 4,5 millones de botellas de plástico de un solo uso. La vida útil de una botella de agua puede ser inferior a los 30 minutos, nosotros la reciclamos para crear un abrigo que puede durar hasta 30 años.
• El café posee muchas propiedades naturales beneficiosas para la ropa: secado rápido, control de olor, protección UV… Utilizamos posos de café para que nuestras chaquetas tengan esas propiedades naturales.
• Las redes de pesca están hechas con el mejor nylon que existe. Una vieja red se puede reciclar en una chaqueta mediante un proceso químico de siete pasos, en lugar de los 17 que se necesitan con el nylon virgen (derivado del petróleo).

Uno de nuestros proyectos más ambiciosos nació cuando unos pescadores españoles me invitaron a navegar con ellos para que viera por mí mismo que, cada vez que suben las redes, encuentran basura que han de tirar otra vez al mar. Creé la Fundación Ecoalf y lancé el proyecto Upcycling the Oceans. Damos a los pescadores contenedores para que, en lugar de devolver los residuos al mar, los lleven a puerto y los metan en otros contenedores más grandes. Cada semana los recogemos y separamos, y clasificamos los residuos, de los cuales reciclamos el 68%. El 10% es PET, que utilizamos para fabricar el hilo de plástico oceánico con que confeccionamos los abrigos y zapatillas de Ecoalf. Hemos llevado el proyecto a Tailandia, Italia y Grecia. Nuestro objetivo, para 2025, es contar con 10.000 pescadores en todo el Mediterráneo, y ayudar, así, a limpiar el fondo de mares y océanos, donde acaba depositándose el 75% de los residuos marinos.

Tal vez hayas oído la frase “Because there is no Planet B” (No hay planeta B). Es una marca registrada nuestra, y está consiguiendo que millones de personas de todo el mundo formen parte del cambio con nuestro Movimiento Ecoalf. En 2018 fuimos la primera marca de moda española en recibir el certificado B Corp.

Aunque aspiramos a ser una marca 100% circular, todavía nos queda trabajo por hacer. Hemos de asegurarnos de que, en el futuro, todos nuestros productos sean circulares: no solo infrarreciclables (en un producto de menor valor), sino verdaderamente reciclables, o suprarreciclables. Pero hay disyuntivas. A veces debemos elegir entre durabilidad y circularidad. Creemos que la circularidad es más importante, pero la tecnología actual no está lo bastante avanzada en cuanto al reciclaje químico, así que también defendemos la durabilidad. Esperamos que los consumidores cambien sus hábitos y consuman menos.

Todo eso exige una gran inversión. Antes destinábamos el 35% de las ventas a I+D. Ya no lo hacemos, pero la inversión en I+D sigue siendo crucial.

“El objetivo de las cero emisiones de carbono supone un reto enorme para la I+D y la innovación”, apostilla Rosenberg. Es el caso de industrias tan contaminantes como las del cemento, el acero y el vidrio, que “necesitan una tecnología completamente nueva”.

En Inditex, la exigencia de productos respetuosos con el planeta se da en todos los niveles de la organización. “No es algo que haya decidido la dirección”, aclaró Isla. “Lo pide nuestra gente. Si hace unos años lo pedían sobre todo los más jóvenes, ahora la sostenibilidad es una preocupación verdaderamente intergeneracional”.

Francisco Reynés
Presidente ejecutivo de Naturgy

Innovación para una sostenibilidad de 360º

El ritmo vertiginoso al que evoluciona la sociedad del siglo XXI hace que corramos el riesgo de tergiversar el concepto de sostenibilidad, que en su etimología lleva implícita la durabilidad. Es necesario, pues, sentar bien las bases para que las decisiones que tomemos sean sólidas y perdurables, y, para ello, debemos ampliar el foco de lo exclusivamente ambiental y añadir los aspectos social y económico. Esas son las tres agujas que moverán la brújula para asegurar el bienestar actual y futuro de la población mundial.

Es necesario afrontar esa transformación desde una de las principales palancas que disponemos:  la innovación. Necesitamos innovación tecnológica para combatir el cambio climático. Es ineludible avanzar en el desarrollo de la generación renovable y los gases renovables, el almacenamiento de energía y la movilidad sostenible. Los fondos europeos Next Generation nos deberían ayudar en ese camino, aunque la iniciativa privada es fundamental para comprometerse y ejecutar los proyectos.

El desarrollo tecnológico es imprescindible en cualquier transición, como la energética, pero no culminará adecuadamente si desatendemos a las personas. Para lograr una transición energética justa, es necesario garantizar que la energía esté al alcance de todos y aprovechar las nuevas oportunidades de empleo, que se generarán en los próximos años, como fuente de riqueza y desarrollo social.

Por otro lado, la transformación de las empresas es condición sine qua non para lograr su sostenibilidad en ese nuevo escenario. A la digitalización, como proceso transversal, y a la apuesta por nuevos negocios que den respuesta a lo que la sociedad demanda, debemos unir un cambio cultural en el seno de las organizaciones hacia una mayor flexibilidad y diversidad en los equipos.

Por todas esas razones, en Naturgy iniciamos hace pocos años una profunda transformación de la compañía, y, para impulsar la transición energética, hemos colocado a nuestros grupos de interés en el centro de todas nuestras decisiones, manteniendo un compromiso explícito y valiente en materia de ESG.

Como se suele decir: “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”. Nosotros vamos a intentar hacer cosas nuevas para poder seguir siendo competitivos.

El último paso es comprometerse, públicamente y con objetivos claros. La promesa de alcanzar las cero emisiones netas debe cumplirse desde ya, porque lo que hagas hoy importa, y mucho.

En su libro Enamorarse del futuro, el profesor del IESE Miquel Lladó alude a la teoría de los mil días (elaborada por su colega Paddy Miller, ya fallecido), que postula que los directivos permanecen en su cargo una media de tres años, y, después, cambian de trabajo. Esa limitación obliga a los directivos a aprovechar el tiempo que tienen y a poner el foco en la consecución de los objetivos marcados para ese plazo. Ese tiempo puede deteriorar el poder de realizar un cambio significativo. De ahí la importancia de tomar medidas urgentes para acelerar los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, que el mundo empresarial se comprometió a cumplir en 2030. Solo quedan ocho años, así que los líderes empresariales han de evitar dormirse en los laureles: pueden y deben hacer más, señala Ferraro.

Stephen Cohen
Responsable de BlackRock para EMEA

Comprometidos con el cambio

Todos los años, el CEO de BlackRock, Larry Fink, escribe una carta a los consejeros delegados de las cotizadas donde invertimos en nombre de nuestros clientes. Las cartas de 2020 y 2021 estaban dedicadas al riesgo climático, y a por qué es un riesgo y una oportunidad de inversión. El riesgo climático nos parece diferente a otros desafíos financieros porque no es un incidente inminente, sino una transición mucho más estructural y a largo plazo, y los inversores deben prepararse para una importante reasignación del capital.

El trabajo de BlackRock en sostenibilidad se fundamenta en nuestro deber fiduciario de ayudar a los clientes a entender, abordar e impulsar la gestión eficaz del riesgo de sostenibilidad en sus carteras. En 2021 incorporamos el impacto del cambio climático a nuestras hipótesis sobre los mercados de capitales (CMA), uno de los pilares de nuestro diseño e implementación de carteras, para ayudar a los clientes a valorar los riesgos y oportunidades de inversión que plantea la transición energética. Nuestros CMA vaticinan el éxito de la transición a las cero emisiones netas y estiman una ganancia acumulada del 25% del PIB en 2040, en comparación con un escenario sin cambios.

Con el fin de ayudar a los clientes a cumplir sus objetivos financieros y de sostenibilidad, hemos creado una vasta plataforma de inversión sostenible que incluye fondos indexados y de gestión activa en todas las clases de activos.

Tras la buena acogida de la inversión indexada en las carteras tradicionales, ofrecemos productos ESG (es decir, con criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo) equivalentes a nuestros fondos insignia, además de productos temáticos innovadores para estimular aún más la adopción de los fondos de inversión cotizados (ETF, por sus siglas en inglés). En total tenemos más de 250 fondos de inversión y ETF sostenibles.

Con nuestro amplio abanico de estrategias sostenibles, ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos de inversión; desde reducir la exposición a los combustibles fósiles hasta minimizar las emisiones de carbono, pasando por alinearse con los objetivos climáticos.

Es hora de jubilar el término “inversor pasivo”. Hoy, los inversores preocupados por el clima quieren productos que plasmen sus objetivos de inversión sostenible.

+ INFO sobre la inversión sostenible en BlackRock.

“Nunca he visto un consenso semejante sobre la necesidad de actuar ya”, añade Rosenberg. ¿A qué se debe? “Una razón, muy evidente, es que la generación más joven se ha plantado: ‘No nos parece justo lo que está pasando’. Lo cierto es que han cambiado la conversación, no solo en Naciones Unidas, sino también en los hogares. Otra razón es que la madre naturaleza nos está diciendo que el momento de actuar es ahora”.

Aunque hay que actuar ya, hacerlo de común acuerdo a escala global es muy difícil, tal como evidencian los tímidos compromisos adquiridos en la COP26. Aun así, algo se ha avanzado. Por ejemplo, más de 100 países se han comprometido a recortar el 30% de sus emisiones de metano. Según la presidenta de la Comisión Europea, Ursula von der Leyen, la reducción de las emisiones de metano no solo es eficaz a corto plazo, sino también “el objetivo más fácil de alcanzar”, pues se trata de arreglar las fugas en la industria gasista y petrolera, y otras medidas que la tecnología actual permite.

No es la única área importante donde se vislumbran progresos. En concreto, se habla de hacer obligatorios los informes de sostenibilidad. Es un paso crucial en la transición del capitalismo de accionistas al de los grupos de interés. Con el fin de avanzar más rápido, el profesor del IESE Gaizka Ormazabal apuesta por empezar con los informes de la huella de carbono, y dejar la parte social y de gobierno corporativo de los criterios ESG para más adelante.

Los informes de la huella de carbono deberían ser obligatorios para todas las compañías. Ya hay estándares internacionales, gracias al Protocolo de Gases de Efecto Invernadero, y no son demasiado onerosos; ni siquiera, para las empresas más pequeñas. Esa es la recomendación de Ormazabal y los otros cinco autores de un artículo bien argumentado que se publicará próximamente en Management and Business Review. Su propuesta parece sencilla, y de eso se trata. Cuanto antes empiecen las empresas a informar sobre su huella de carbono, más fácil les resultará hacer comparaciones anuales directas e intersectoriales, lo que les permitirá realizar predicciones más rigurosas y, a los inversores y otros grupos de interés, comprobar si progresan o no.

Aunque los informes de la huella de carbono aún no son obligatorios en la mayoría de los países, no es excusa para no elaborarlos. Según Patrick Bolton y Marcin T. Kacperczyk, los informes voluntarios pueden reducir el coste de capital de las empresas y aumentar la precisión de las estimaciones de emisiones de aquellas que no revelen su huella de carbono, con efectos positivos indirectos en la sociedad.

José María Álvarez-Pallete
Presidente y consejero delegado de Telefónica

Lidera con el ejemplo

Como empresa de telecomunicaciones global, desempeñamos un papel importante en la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, ya que más de la mitad requieren algún tipo de solución digital. Debemos aprovechar la conectividad y la digitalización para aportar valor a nuestros clientes, así como afrontar grandes retos, como el cambio climático, la desigualdad, la empleabilidad o la desinformación.

Para ello contamos con el Plan de Negocio Responsable, que contempla productos y servicios orientados a la sostenibilidad, privacidad y seguridad, ética, capital humano, gobierno corporativo, proveedores, medio ambiente y cambio climático. El seguimiento del plan se realiza al máximo nivel, desde la Comisión de Sostenibilidad y Calidad de nuestro Consejo de Administración. De hecho, Telefónica fue la primera empresa del Ibex 35 con una comisión de sostenibilidad en su consejo (desde 2002). Esa comisión supervisa mensualmente el Plan de Negocio Responsable, y vela por el cumplimiento normativo y la presentación de informes.

El Informe Integrado anual detalla nuestro progreso. Se elabora conforme a los principales estándares internacionales para elaborar informes: los de Global Reporting Initiative (GRI), Sustainability Accounting Standards Board (SASB) y Taskforce on Climate-related Financial Disclosures (TCFD). Además, elaboramos informes sobre transparencia fiscal, Objetivos de Desarrollo Sostenible, metodologías de medición de impacto y transparencia en las comunicaciones. Nuestros esfuerzos están reconocidos por índices tan prestigiosos como Dow Jones Sustainability Index, Carbon Disclosure Project o Sustainalytics.

Nuestro compromiso con la sostenibilidad es tangible. Hemos incluido la satisfacción del cliente, la igualdad de género, la confianza de la sociedad y la reducción de CO2 en la retribución variable de nuestros empleados. Nos hemos comprometido a desligar el crecimiento del negocio de las emisiones de gases de efecto invernadero, y trabajamos en la descarbonización de nuestras operaciones con el objetivo para 2025 de reducir las emisiones en un 70% a nivel global, y en un 90% en nuestros mercados principales –España, Brasil, Alemania y Reino Unido–, además de alcanzar las cero emisiones netas en toda nuestra cadena de valor en 2040. En 2021 decidimos emitir bonos verdes, sociales y sostenibles. Al vincular la financiación de proyectos y los objetivos de sostenibilidad con los que se miden, hemos integrado aún más la sostenibilidad en todas las prácticas y estrategias de negocio de la compañía.

Todo esto lo hacemos con la convicción de que solo las compañías que asuman sus responsabilidades con la sociedad y el planeta serán relevantes.

Son muchas las cosas que las empresas pueden hacer voluntariamente para entender, alinear, innovar y comprometerse con el cambio, pero no hay duda de que los Gobiernos también juegan un papel importante. “Deben establecer regulaciones e incentivos que propicien esta transformación, además de ayudar a reducir todo lo posible el coste de la transición”, dice Mas.

“La clave del crecimiento, la sostenibilidad y la inclusión es que están extremadamente interconectadas. Esa interconectividad ha provocado una espiral negativa y la situación en la que nos encontramos hoy. Pero lo contrario también es cierto: si conseguimos que el crecimiento sea compatible con el desarrollo inclusivo y sostenible, podemos entrar en una espiral positiva”, asegura.

“Todos tendremos que aumentar nuestro compromiso e inversiones”, concluye Mas. “Pero lo bueno de involucrar a tantos actores es que todo el mundo está incluido, y los beneficios los notaremos todos”.

+ INFO: ¿Te perdiste la Global Alumni Reunion o alguna de las sesiones? Puedes verlas en la web oficial del evento. Ten en cuenta que el acceso a las sesiones es exclusivo para Miembros de la Alumni Association del IESE. Si todavía no lo eres, hazte Miembro hoy y benefíciate de recursos y servicios únicos.
No te pierdas en el vídeo Tendencias en negocios 2022: sostenibilidad en acción – Ahora

John Elkington es el fundador y Chief Pollinator de Volans. Pionero en desarrollo sostenible, se ha convertido en una autoridad mundial en la materia, lo que le ha valido el apodo de “padrino de la sostenibilidad”. Autor de 20 libros, su última obra lleva por título Green Swans: The Coming Boom in Regenerative Capitalism.

John Elkington es conocido por acuñar términos sencillos pero poderosos, como el de triple cuenta de resultado. Se convierten en expresiones de moda, pero además llegan para quedarse. Su actual cargo es un ejemplo: Chief Pollinator de Volans, una empresa de asesoría y think tank que quiere impulsar un cambio sistémico. “Para mí tiene sentido este cargo”, explica, “porque una de las señales de que el colapso de los sistemas naturales se está acelerando en todo el mundo es la desaparición de los polinizadores (pollinators). Refleja lo que hago: aprender de la gente y difundir sus lecciones a través de charlas, publicaciones y consultoría”.

En esta entrevista analiza qué se entiende por cisnes verdes y por qué, a pesar de la reticencia de las empresas, mantiene la esperanza.

Los sucesos a raíz de los cisnes negros son de sobra conocidos. ¿Qué son los cisnes verdes?

Surgen de combinar los desafíos propios de los cisnes negros con un impacto fuera de escala. Mientras que los desafíos de los cisnes negros se refieren a problemas exponenciales, los de los cisnes verdes suponen un progreso exponencial en forma de creación de valor económico, social y ambiental.

Entonces, ¿necesitamos acelerar el cambio de manera exponencial?

No solo eso, sino también la propia tasa de aceleración. Una vez charlé con Herman Kahn, un estratega militar muy versado en estrategia nuclear vinculada al concepto de destrucción mutua asegurada. Cuando le dije que creía que el cambio climático era el mayor desafío del futuro, respondió: “El problema con vosotros, los ecologistas, es que os dirigís hacia un gran abismo y pensáis que basta con frenar de golpe. Tal vez deberíais tomar carrerilla e intentar saltarlo”, como hacía el acróbata Evel Knievel con su motocicleta.

Cuanto mayor me hago, más lo creo. El cambio incremental ya no es suficiente. Sí, me gustaría hacerlo de forma lenta y sensata, pero no es así como ocurren las grandes transformaciones. Además, se nos ha acabado el tiempo.

¿Eso no pone a los líderes empresariales en un aprieto?

Sin duda. El director ejecutivo de Danone, Emmanuel Faber, es un buen ejemplo. Su compromiso con la sostenibilidad le llevó a ser visto como un CEO un tanto progresista. Pero los fondos activistas comenzaron a atacar a Danone e insistir en que Faber no prestaba suficiente atención a los accionistas. En marzo de 2021, presionaron a la junta para que lo destituyera.

Un colega mío, experto en estos temas, asegura que los activistas apuntan a las empresas que se posicionan claramente en favor de la sostenibilidad. Por ello, cualquier CEO o líder empresarial de hoy debe alcanzar múltiples objetivos y generar varias formas de valor de forma simultánea. Tumbarán a quien no lo haga. Es una posición bastante incómoda, pero nadie dijo que ser directivo sea fácil.

Entonces, ¿por qué alguien querría asumir tales desafíos?

Yo también tengo la sensación de que ahora mismo es algo abrumador. En una encuesta a estudiantes de MBA sobre el mundo más allá de 2030, la mayoría opinaba que se necesitaría una revolución del liderazgo, los negocios y la política para romper con el viejo orden. Los encuestados también mostraron su temor a estar entrando en una crisis grave.

Ello me lleva de vuelta a los cisnes verdes. Ya sea en la naturaleza –donde existe lo que los biólogos evolutivos llaman “equilibrio puntuado” (largos períodos de estabilidad seguidos de cortos de rápidos cambios)–, o en la economía –donde se producen olas de destrucción creativa– mi sensación es que en los próximos 10 a 15 años veremos una destrucción creativa mucho mayor que lo que hemos presenciado desde, tal vez, la Segunda Guerra Mundial. No pretendo sonar aterrador; es la realidad a la que tendremos que enfrentarnos.

Por tanto, vamos a tener que poner a prueba nuestra resiliencia, tanto a nivel personal como en nuestras organizaciones y cadenas de suministro. Surgirán soluciones muy diferentes, mejores de las que podamos imaginar. Vale la pena señalar que en la misma encuesta entre MBA, la mayoría tenía la esperanza de salir airosos y lograr un mundo más sostenible. Y ellos son los líderes empresariales del mañana.

Si todas las señales indican que se está produciendo un cambio profundo, ¿por qué algunas empresas se resisten?

En parte porque nuestros cerebros no están diseñados para pensar en trayectorias exponenciales. En opinión de RethinkX, un think tank dedicado a pronosticar la velocidad y la escala de la disrupción que conlleva la tecnología, estamos entrando en una década exponencial. En palabras de uno de los personajes de Hemingway al describir como entró en quiebra, se trata de un mundo donde las cosas suceden “poco a poco y luego de golpe”. Todo parece ir bien hasta que de repente no es así, y ocurre con una rapidez sorprendente.

Eso mismo sucedió en Japón en la década de 1990 durante la crisis financiera. Muchos líderes renunciaron porque no entendían qué estaba pasando. Las cosas cambiaban demasiado rápido. Las empresas de hoy están en una espiral similar pero aún no se han dado cuenta ni han reemplazado sus viejas formas de pensar.

Incluso cuando lo intentan, cometen errores, y no solo con el lavado verde (greenwashing). La industria de la energía eólica, por ejemplo, no había previsto qué hacer con todas sus palas de turbinas no reciclables. Deberían haberlo pensado antes.

¿La regulación es la respuesta?

En parte sí. Hasta que contemos con sistemas de inteligencia capaces de revelar qué están haciendo bien o mal las empresas, estas van a jugar con los sistemas regulatorios. Producirán informes, etiquetas o envases que se limiten a cumplir, pero sin abordar los problemas reales.

A veces, los sistemas de certificación nos ponen en Babia. Eso es peligroso porque en la próxima década necesitaremos soluciones originales, no solo en el sector de la energía, sino en todos. Vamos a ver cómo se transforman uno tras otro.

¿Hay señales positivas de cambio?

Muchas. En Volans seguimos de cerca la evolución del dinero y los mercados financieros. Estamos presenciando un cambio en la forma en que se practica y se predica la economía. Eso es inmensamente importante porque es imprescindible para que se produzcan muchos otros cambios sistémicos. Cada vez más, economistas como Kate Raworth (Donut Economics) y Mariana Mazzucato proponen nuevos enfoques para valorar el mundo y poner el precio correcto a las cosas.

Creo que la era de Milton Friedman está llegando a su fin porque la búsqueda miope del beneficio por encima de todo está destrozando nuestras sociedades. Cuando incluso el Financial Times dice que el capitalismo está en problemas, es que toca un reinicio. Walmart, lo crea o no, se ha comprometido recientemente a volverse una empresa regenerativa, siguiendo un plan basado directamente en el trabajo del ecologista Paul Hawken. El término “regeneración” se convertirá en un elemento clave de la agenda empresarial durante los próximos años.

Podría dar innumerables ejemplos en este sentido. El ingeniero Azzam Alwash ha reconstruido pantanos en Irak destruidos durante el mandato de Saddam Hussein. Muchas personas nunca han oído hablar de ello, pero historias como esta deben compartirse más.

La ciencia ficción también es alentadora. Escritores como Liu Cixin, David Brin y Kim Stanley Robinson imaginan lo que sucedería si empezásemos a abordar nuestros problemas de manera adecuada.

Si compartimos esas historias y aprendemos a escucharnos unos a otros –en cuanto la pandemia nos permita salir más y conocer a personas diferentes–, seremos capaces de despertar conciencias. De hecho, soy más optimista de lo que he sido durante muchos años, porque ahora tenemos la oportunidad de llegar más lejos, más rápido y, lo más importante, por un camino diferente.

John Elkington participó en la IESE Global Alumni Reunion 2021 del IESE y en el curso “The Future of Capitalism”, impartido por el IESE y la Universidad Shizenkan, cuya próxima edición está prevista en 2022.

Para el emprendedor en serie Gunter Pauli, muchos de los esfuerzos medioambientales de las empresas se quedan cortos: contaminar menos es seguir contaminando, igual que robar menos también es robar. Por eso propone una “economía azul”, para romper con el seguir haciendo menos y empezar a hacerlo mejor.

Ha fundado ZERI, una red internacional de mentes creativas en busca de soluciones innovadoras inspiradas en la naturaleza, para resolver los problemas del mundo. Su libro La economía azul: 10 años, 100 innovaciones, 100 millones de empleos contiene muchas de estas ideas.

Aquí destacamos un caso que muestra la naturaleza holística de su visión. Comienza con una taza de café.

El modelo de negocio descrito aquí se emplea en todo el mundo de varias formas. Por ejemplo: GRO, Equator Coffees o Back to the Roots (BTTR).

Si funciona con el café y las setas, ¿por qué no con los cultivos de té, manzanas u otros?

Visita www.theblueeconomy.org y descubre más de 100 casos de modelos comerciales innovadores, que llevan productos y servicios competitivos al mercado mientras generan capital social y mejoran la armonía con la naturaleza.

Y si deseas poner en acción la filosofía de la economía azul, puedes contactar con su grupo de pensamiento y acción en info@theblueeconomy.org.

El caso The Blue Economy, de Mike Rosenberg y Jean-Baptiste de Harenne, está disponible en www.iesepublishing.com.

Gunter Pauli habló sobre economía azul con Mike Rosenberg durante Global Alumni Reunion en el nuevo Campus del IESE en Madrid.

Cofundador y CEO de la empresa de cargadores eléctricos Wallbox, que cotiza en la Bolsa de Nueva York. Participó como ponente en la Global Alumni Reunion 2021, que tuvo lugar en el nuevo campus del IESE en Madrid, y en la que habló de iniciativa emprendedora de alto impacto.

Mientras crece el número de estaciones de carga públicas, la fecha de caducidad de las gasolineras está cada vez más cerca. Además, en menos de cinco años, el precio de un coche eléctrico estará por debajo del de combustión, marcando un punto de no retorno para la transición energética. Así lo cree Enric Asunción, quien, junto con Eduard Castañeda, está dispuesto a revolucionar el sector de los cargadores de coches.

Wallbox, la compañía que fundaron en 2015, fabrica y distribuye soluciones de carga de vehículos eléctricos, así como software y servicios asociados de gestión energética, en más de 80 países. En octubre de 2021, la empresa salió a bolsa, obteniendo una valoración de 1.300 millones de euros. En la actualidad, Wallbox emplea a más de 700 personas en tres continentes, y busca cubrir centenares de nuevas vacantes para continuar avanzando con la misma velocidad.

En esta entrevista, Asunción explica cómo aprovechar el potencial de una industria clave en la sostenibilidad ambiental.

¿Por qué decidió dejar su trabajo en Tesla para fundar Wallbox?

Hace seis años apenas había coches eléctricos, y el foco del sector estaba en la fabricación de los automóviles. Nos dimos cuenta de que, para la mayoría de los usuarios, el cargador del coche era algo que venía por sorpresa cuando adquirían un vehículo eléctrico. Aunque algunas empresas trabajaban en soluciones de carga pública, apenas las había en el ámbito doméstico. Sin embargo, el 80% de la carga se hacía en casa.

Vimos una oportunidad de negocio: ofrecer una buena experiencia de usuario y crear un producto que se adaptara a la instalación eléctrica de los hogares, donde la energía es más limpia y barata.

Eduard y yo nos conocíamos de la universidad, y siempre habíamos querido montar algún proyecto juntos. En 2015 coincidimos como invitados en una boda, y, conversando, decidimos que había llegado el momento de dar el paso para crear productos de carga doméstica. Al lunes siguiente dejé mi trabajo en Tesla.

Desde entonces la empresa no ha dejado de crecer. En los nueve primeros meses de 2021 acumuló unos beneficios de 48 millones de euros, un 280% más que en el mismo período del año anterior. ¿Cuál son los principales factores de ese éxito?

Creo que se sustenta principalmente en dos. Por un lado, los personas que hemos conocido a lo largo de estos años: mentores, CEO de compañías del sector, fundadores de startups…. Eduard y yo teníamos muy claro qué producto crear, pero no sabíamos de marketing o finanzas, por ejemplo. Ha sido clave contar con las personas adecuadas y escucharlas, así como rodearnos de los mejores para cada etapa del proceso. Si en los inicios de la empresa hubiera contado con el equipo que tengo hoy, ahora no estaríamos aquí. Lo mismo ocurriría a la inversa. No se trata de que nadie deje la empresa, sino que de cada uno ocupe el lugar apropiado en cada momento.

El segundo factor que más nos ha ayudado es tratar de ser los mejores, no los más grandes. Debes asegurarte de que todos saben qué es lo mejor para la empresa, y tener a los mejores intentando hacer lo mejor en cada momento. Hemos crecido muy rápidamente, y hemos abierto fábricas en Barcelona y China, y, en breve, lanzaremos otra en Texas para apoyar el mercado americano. De todos modos, nuestro reto más importante está por venir: conseguir unos beneficios de 1.200 millones de dólares en 2025.

¿Cómo espera conseguirlo?

Queremos ser el centro de la energía en el hogar. Cada cargador físico que vendemos hoy nos acerca un poco más a esa visión.

Cuando compras un coche eléctrico, la gestión energética es muy importante porque el consumo de casa se duplica; un automóvil consume la misma cantidad de energía que un hogar. Nuestras soluciones de hardware y software (estas últimas nos reportarán, además, ingresos futuros), permiten utilizar la batería para cargar ambas cosas y, a partir de la energía almacenada en la batería del coche, alimentar una casa incluso durante cuatro días.

Los consumidores que compran un coche eléctrico tienen tres veces más probabilidades de adquirir paneles de energía solar. La próxima versión de nuestros productos será capaz de conectar directamente los paneles solares al cargador. También podremos ofrecer planes de energía o transacciones P2P. Nos estamos convirtiendo en una empresa gestora de energía.

Por otro lado, estamos aumentando nuestro catálogo, y vamos a añadir cargadores públicos y superrápidos. Queremos aprovechar que, para 2035, es muy probable que en Europa ya no se pueda vender ningún coche que no sea eléctrico.

Su sector es clave en la sostenibilidad. ¿Cómo se traduce eso en la estrategia corporativa y su ejecución?

Ayudamos a nuestros clientes a realizar esa transición a una energía más limpia y aprovecharla mejor. Predicamos con el ejemplo: todos nuestros edificios y oficinas se alimentan de energía solar, y tienen baterías para almacenarla y descargarla durante la noche. Además, la construcción del edificio y el mobiliario siguen el principio cradle to cradle para que todo sea reutilizable. Para alinear nuestros esfuerzos de producto, políticas e instalaciones, estamos creando un equipo dedicado a la ESG y la sostenibilidad.

De hecho, la sostenibilidad es un gran motor de la innovación. Es algo que aprendí en Tesla: allí todo el mundo tenía claro que la compañía debía triunfar para hacer el mundo más sostenible. Esa cultura innovadora es lo que he intentado transmitir en Wallbox.

Wallbox fue la primera empresa en España en salir a Bolsa vía una SPAC, y una de las primeras en Europa. ¿Puede hablarnos de cómo fue ese proceso? Si pudiera volver atrás, ¿volvería a hacerlo?

A principios de 2021, algunos de nuestros competidores decidieron cotizar en Bolsa, y pudimos ver sus números. En comparación, Wallbox era la única con presencia global y verticalmente integrada, con sus propias fábricas y equipos de diseño. Además, el margen bruto era mejor. Sin embargo, carecía de los 250 millones de dólares que ellos sí tenían.

Nos pareció que la mejor manera de seguir formando parte de nuestra empresa y obtener esa cantidad de fondos era salir a Bolsa a través de una SPAC. Kensington (oficialmente Kensington Capital Acquisition Corp. II), nuestro socio, nos ha proporcionado inversores que entienden bien nuestro mercado y su potencial de crecimiento, con un 97% de los cargadores todavía por instalar. En las filas de Kensington hay: el exdirector general de Chrysler, el de Lear y el de Thule, que ahora está en nuestra junta directiva.

Barcelona es uno de los pocos lugares donde puedes contratar ingenieros de cualquier parte del mundo para desarrollar software y, además, tienes acceso a los proveedores necesarios para fabricar hardware. Sin embargo, el acceso al capital riesgo es limitado, así que fuimos donde está el dinero: Estados Unidos.

Se trató de un proceso muy costoso porque, como dices, fuimos la primera empresa en salir a Bolsa de esa manera, y había mucho desconocimiento. Espero que otros nos copien.

Al final ha ido bien. Sin duda, lo volvería a hacer. Creemos firmemente que tenemos un papel muy importante en el futuro del planeta. Nuestro éxito depende de que seamos capaces de crear los productos necesarios para la transición energética.

Por Fabrizio Ferraro

Los CEO se están haciendo oír. Y eso no es algo malo.

Milton Friedman falleció en 2006, pero no su doctrina sobre la primacía de los accionistas. La idea de que la rentabilidad para los accionistas sea el único propósito de la empresa y que los directivos deben maximizarla para satisfacerlos sigue viva… aunque sea a duras penas.

El capitalismo de los grupos de interés está reemplazando lentamente al de los accionistas. Ese fue un tema recurrente en las charlas que mantuvimos con directivos de primera línea y líderes de opinión en la Global Alumni Reunion 2021 del IESE en Madrid. Ya sea para abordar el cambio climático y la inversión ESG, o la desigualdad y la pobreza, son muchos los que se han dado cuenta de que dirigir un negocio sostenible implica mucho más que priorizar los intereses de unos pocos accionistas. Hay que comprender, además, las necesidades de las muchas otras partes interesadas, y tomar decisiones que mejoren su bienestar.

El cambio al capitalismo de los grupos de interés no será fácil. La gran cantidad de problemas de los que se pide a las empresas que sean responsables, así como su complejidad técnica, representan desafíos enormes para los CEO y demás altos directivos.

Para empezar, los líderes empresariales deberán adquirir competencias sobre varios temas para comprender cómo estos afectan a sus estrategias. En muchas industrias, la sostenibilidad desafía los modelos de negocio dominantes. Los cambios cosméticos no son suficientes, y no siempre es posible encontrar soluciones beneficiosas para todos. Se necesita un planteamiento más profundo del propósito y la estrategia de la empresa, además de tomar algunas decisiones muy valientes.

Sin embargo, el mayor desafío no es tecnológico, organizativo o estratégico, sino político. Hace varios años, mi colega del IESE Bruno Cassiman y yo apuntamos que los directores generales deberían afrontar tres retos clave. Los dos primeros estaban muy avanzados y eran evidentes: globalización y digitalización. El tercero, la politización, comenzaba a emerger, y sigue siendo mucho más controvertido.

Al notar que las fronteras entre lo público y lo privado se estaban difuminando, y que las grandes corporaciones iban ganando más influencia que nunca, además de poder económico, político y legal, argumentamos que los CEO tendrían que “asumir su nuevo papel de actores políticos de facto con las responsabilidades que ello conlleva”. Deberían, pues, “dar un paso adelante y aceptar plenamente la politización de su rol… y compatibilizar las demandas de los diferentes grupos de interés de la empresa con unas responsabilidades sociales insoslayables”.

Esa politización es precisamente lo que preocupaba a Milton Friedman cuando redactó, en 1970, su famoso ensayo para el New York Times. En él, defendía el valor de los accionistas frente a las muchas voces que sugerían que las empresas tuviesen una responsabilidad social. Si Friedman hubiera escuchado a los CEO en nuestra reunión anual, probablemente los habría denunciado como “marionetas inconscientes de las fuerzas intelectuales que, en las últimas décadas, han ido socavando las bases de una sociedad libre”, insistiendo en que dejaran las preocupaciones medioambientales y sociales a los políticos electos.

Su temor era que “la doctrina de la ‘responsabilidad social’ tomada seriamente extendería el alcance del mecanismo político a toda la actividad humana”. Sobre ese último punto, no puedo estar más de acuerdo. Ahora bien, me pregunto si eso es algo tan malo. Vale la pena señalar que Friedman veía la responsabilidad social como un camino peligroso que daría paso al comunismo, lo cual, visto lo que ha ocurrido en los últimos 50 años, parece una exageración.

El problema del argumento de Friedman es que, por un lado, asume que las corporaciones y los líderes empresariales no estaban haciendo nada remotamente político antes de que se les pidiera que consideraran sus responsabilidades sociales. Por otro lado, limita los mecanismos políticos al funcionamiento de la democracia parlamentaria.

Según Friedman, entonces, las empresas de medios de comunicación con ánimo de lucro (y las plataformas de redes sociales) no hacen política, a pesar de su influencia obvia. Algunos podrían decir que controlan la opinión pública.

En realidad, las empresas, especialmente las multinacionales, siempre han hecho política. Lo hacían principalmente para promover y proteger sus propios intereses y los de sus accionistas, y lo estaban haciendo en la sombra; principalmente, a través de grupos de presión por la puerta trasera. La diferencia, ahora, es que se espera cada vez más que lo hagan de manera transparente, a plena luz, en conversación con los actores sociales y bajo una supervisión democrática.

No debemos ser ingenuos ante los peligros de dejar decisiones políticas importantes en manos de los CEO. Aun así, es mejor involucrarlos en las conversaciones clave sobre los desafíos globales en lugar de desterrarlos del ámbito público. Después de todo, su poder e influencia en el mundo real no se harán más pequeños, sino menos visibles.

En lo que respecta a la sostenibilidad y el capitalismo de los grupos de interés, doy la bienvenida al compromiso social y político de los CEO. Prefiero ser optimista sobre el papel que pueden desempeñar para ayudarnos a construir una sociedad mejor para todos.

Fabrizio Ferraro es Director del departamento de Dirección Estratégica y de la Iniciativa de Liderazgo Sostenible del IESE.

Este especial se publica en la revista IESE Business School Insight 160.

Este contenido es exclusivamente para uso individual. Si deseas utilizar este material en clase, puedes adquirir las copias que necesites en formato PDF en IESE Publishing.